第二章 與領導相處並不難(5/5)

    所以，你先要站在上司的立場上想問題。

    這種換位思考是必要的，隻有你站在上司立場上，才能看到對事件的更高一層反應。

    他讓你做的，是不是一個孤立的事件？

    為什麽要做，為什麽找你做，你的同事會有什麽看法？

    你上司的同僚會有什麽看法？

    在公司裏會有什麽反響？

    這些問題你從前不會想，可卻是你上司每都在考慮的。

    這就是為什麽他會當上司，而你沒有當的原因。

    許多職場人的問題就出在這裏，不想太累，不想思考，上司命令什麽就做什麽。

    如果真的隻想這樣，那你的職場之路就是永遠呆在底層做職員，看著比你晚進的人慢慢升職。

    倘若你站在上司的立場上，把整個問題想清楚，你就知道，他為什麽要命令你做，這件事情對你上司有多重要，這件事情是不是可以推脫的。

    這是你接觸所有工作的前提，隨後你才可以對它做出判斷。

    站在自己立場做事

    當上司相信你，讓你做一些事情時，你的心裏必須有自己的算盤，別傻兮兮地什麽都做。

    你要站在上司立場上去考慮問題，了解上司為什麽要做，能達到什麽目的，然後再站在自己的立場上作出抉擇，有些做，有些推脫。

    選擇符合自己利益的事情去做，不符合利益的想法推脫。

    用做了的事情取悅上司，而不做的事情則讓上司知道，你已經完全盡力了。

    一般而言，當某件事情擺在麵前，你需要先站在上司的立場上考慮，如果這件事情對上司有好處、對你也有好處，那就放手去做。

    如果這件事情對上司有好處、對你卻不利，那就想法子推脫掉。

    你要明白，站在上司的立場上考慮問題，絕不是要站在上司立場上做事情。

    上司做錯事情沒關係，他可能有自己的靠山，可你做錯事情卻沒人救你。

    所以不管怎麽樣，最後做事情的準則是以你的利益為重，一切都要對自己利。

    在職場上根本就沒有所謂的朋友，在這裏隻有利益關係，如果你在保證自己利益的同時，又順帶著給上司創造利益，那就創造了多贏的局麵。

    不要越級報告，這是危險的行為

    剛畢業不久的周，滿腔工作熱情，想法也很多，但是他的創意總是被頂頭上司槍斃。

    經過幾次挫折之後，他認為是上司對自己存在偏見。

    於是，有一次他把一個自鳴得意的方案私自送到老總的桌上，然後以為最高決策層會對自己的才華另眼相看。

    結果老總將他的報告按下不動，好像沒有這一回事一樣，另行啟用他所在的部門呈上的另一份方案。

    這一次，周覺得老總可能認為那份方案一般，於是又有一次，他花了兩個通宵，製作了一份上市方案，同樣悄悄送到老總的辦公室。

    這一次，他親眼看到老總連翻都沒有翻，徑自送回部門經理那裏，令其按常規程序辦。

    本來覺得他潛力不錯、準備今後著重培養他的部門經理從此真的對他“另眼相看”了。

    任何公司和組織的報告製度都是逐級的，因為我們每個員工都有直屬上司和頂頭上司。

    在工作中，越級報告意味若越過直屬上司，直接與頂頭上司報告你的看法或者主張。

    越級報告通常是一種危險的行為，會產生許多不良後果。

    高層主管一般都不會允許越級報告，對於越級報告一般會“退回原級處理”。

    對於高層主管來，他不可能不考慮中層主管的威信、情緒等因素，不能不維護整個管理階層的和諧局麵。

    況且，越級報告明顯是對主管不尊重的表現。

    這將直接影響到直屬上司與下屬之間的關係，因為這樣做將使得中層主管處於被動尷尬的局麵。

    高層主管也好，中層主管也好，直接主管也罷，都將難委你以重任。

    而如果身邊的同事們知道了，更有可能使你處於“裏外不是人”的境地。

    “坦率”的職場菜鳥會禁不住對上司的上司表忠心，在他們的腦海裏，他們都是領導，而且上麵人的權力明顯更大，所以會很自然地貼上去，了很多“忠心話”，就是違犯了一個新的遊戲規則——越級匯報。

    越級匯報在職場上是個大不敬的事，操作不當，不但直接得罪了上級，還很有可能給上級的上級留下負麵印象。

    即便你報告的內容是非常正確的，但是，你的確破壞了單位的正常運作程序，這會讓頂頭上司感到“頭疼”。

    即使你的越級報告得到成功，各級主管也會心存芥蒂，認為你對任何主管都可能采取同樣的行為。

    所以，非特殊情況下，不要越級報告。

    事實上，有些“狡猾”的老板們，喜歡下屬打報告，以這種非常渠道來了解手下人的想法。

    對於這種偏好的老板，你以為自己越級成功，那就錯了，你充其量是被利用了罷了。

    Ben是一家公司的部門中層，他的頂頭上司是分管副總。

    相當一段時間以來，兩人關係維護得還不錯，因為利益一致，所以目標與手段全都能統一在一起。

    Ben是新晉升的中層，鋒芒畢露，一心要在職場中嶄露頭角。

    所以，他對部門裏的同事管理相對較嚴格，從上下班時間到業務考核，全都不放過。

    當然，他這麽做並沒錯，是一個負責任的中層必須幹的。

    可問題的關鍵在於，別的部門不像他管得這麽嚴格，所以下屬們開始轉了風向，要把對他的不滿意轉訴到更高一層的領導那裏去。

    並且，不止是不滿意，工作上任何事也直接向上級領導匯報了，直接把他給架空了。

    恰好這分管副總也是個職場空降兵，剛從下麵的子公司裏調任上來，急於搞好人際關係，不管和誰都打得火熱。

    先是百般讚揚Ben，告訴Ben無論怎樣嚴厲對待下屬都是理所應當的，自己會力挺Ben的做法。

    可是等到那些下屬試著流露出對Ben管理方式的不滿意時，他又全盤接收，Ben這種管理方式屬於“用力過猛”，應該更“以人為本”。

    接下來，他以下屬的投訴意見再來控製Ben，溫和但又嚴肅地正告Ben，再這樣下去，人心會散掉，隊伍也會垮掉的——“我一直都在看著你，工作能力是沒有問題的，但管理方法一定要改善，你做了些什麽我全都知道，你一定要多和我溝通，也要多和部門同事們交流……”

    Ben聽了副總這番話後，知道完了。

    一是，部門裏的同事大半都經由他招聘進入公司的，自己於他們有恩，這些人現在居然在背後這樣告自己黑狀；二是，就沒見過一個像這副總似的高管，成和公司的一幫基層人員打成一片，偏聽偏信，時不時還把那些意見拎出來嚇唬一下自己。

    這樣的公司是典型的以辦公室政治為榮的地方，誰也待不長的。

    所以，他隻好閃人。

    一個正常的組織中，偶爾會出現越級報告、越級指揮應被視為常態，但要遵守“三角傳球”的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣訊息。

    當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在實效上很可能已經不被允許。

    此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以盡速回應、避免誤事。

    但當直屬主管回來之後，部屬必須盡速向其“補報告”，使其掌握狀況，這便是“三角傳球”的涵義。

    另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管采納，如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未采納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。

    在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才能越級報告，並非凡事都直接找更高層主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了“三角傳球”的原則。

    老板的有些話你不能當真

    E的部門主管為了在上級麵前表現自己優秀的管理能力，經常對上級誇下海口，因此，各項開發任務往往要求在不可能完成的時間完成。

    接連幾次任務沒有準時完成，此項目的上級產生了不滿。

    E的主管靈機一動，采用了授權管理。

    當然，情況照舊，但是唯一改變的是E部門主管在企業內部授權給下屬員工。

    當下次項目會議召開的時候，E該部門主管在會議上詳細訴了自己部門所進行的管理創新，並且指出，在授權管理下，員工的積極性大幅度提高。

    但是，由於個別員工的組織性、紀律性、自覺性不強，造成項目整體延緩。

    於是，曾接受授權的E被當做“首席替罪羊”調離該部門，重新補充了一個新人進去。

    由於一個項目平均進行三到六個月，這個授權伎倆被充分使用，並且獲得了良好的效果。

    領導的話你千萬不能全信，這就是職場的永恒真理。

    領導的有些話你大可不必當真，人家那麽一，你也就那麽一聽就得了。

    若是信了，你就是大傻瓜。

    如果你仔細觀察，你會發現企業裏的謊言實在是很多。

    謊言的特征是，得花亂墜，但是，跟實際完全不符。

    基本上是歸，做歸做，甚至，的跟做的完全相反。

    以下四句好聽的話，你聽了最好多過過腦子，不要太較真。

    1“員工是最為寶貴的財富”

    如果你去采訪任何一家企業的老板，問他關於對員工的認識問題，他們都會斬釘截鐵地：“員工是我們最為寶貴的財富。”

    或者，“員工是企業的靈魂。”

    法各有不同，不過意思完全一致。

    在這個問題上，所有的老板和管理員有著驚人的一致。

    一個老板可能敢公開地承認自己偷稅漏稅，但是，他絕不敢承認自己不把員工當人。

    某公司的老總對辦公用品的管理非常嚴格，要求所有紙張必須雙麵使用；複寫紙必須用到不能用了才能扔掉；所有的文具必須以舊換新；冬嚴禁開空調，夏必須在氣溫達到0度以上，並且已經到達7月中旬，才可以開空調。

    如此嚴格的管理，使得辦公費用有所下降。

    公司裏有兩個新進的大學生，在工作上沒有任何錯誤；但是，根據他們上級主管的反映，他們的工作似乎不夠“積極、熱情”。

    在高層管理人員會議上，老總：“大學生現在有的是，不合適的馬上開掉！”

    於是，兩位大學生因為不能達到“積極、熱情”的標準而被解雇。

    如果搞一個資產排名，這些作為“最寶貴的財富”排名肯定在辦公用品的後麵。

    “我們要開誠布公”

    在公司會議上，慈祥、和藹、可親的上司經常會這樣：“大家請暢所欲言。”

    麵對一個個呆若木雞的會議僵屍，上司清楚地知道，員工是需要鼓勵的。

    當上司長篇大論完以後，如果僅僅隻有寥寥無幾的掌聲，對一些無能者來是不夠的。

    他們有大把的時間沒有地方用，好不容易有一個開會的機會，怎麽能不好好利用呢？

    於是，在員工完全沒有準備的情況下，他們認為，需要員工在這短短的時間裏，就聽明白了報告的所有內容，並提出一些“令人激動”的想法來。

    對發言者來，他們期待的“令人激動”想法包括：“這個思路太好了！我們公司又要賺大錢了！”

    “這個想法太偉大了！怎麽我們從來沒有想到呢？”

    “老大得太有道理，簡直到我們心坎兒上去了！”

    “我覺得老總得很有道理，我們一定會認真執行的！”

    如果這時候你站起來，對老板的觀點進行認真地總結和分析，那麽，你會發現：會議結束，報告仍然按照原樣遞交，而可憐的你，將麵臨什麽樣的命運呢，就要視你上司的胸懷而定了。

    老板“隨便談談”，你可千萬別隨便。

    發言之前最好多察言觀色一番，三思而後再言語。

    “失敗乃成功之母”

    這是每個人都知道的道理，失敗能夠增長經驗，能夠加強記憶。

    如果你是營銷部門、開發部門的員工，你的上級一定會經常跟你們，要敢於失敗，要敢於冒險；對於按部就班的部門，比如財務部、生產部來，一切都有明確規定，冒險代表著失敗。

    但是，對於營銷部門和開發部門來，按部就班地工作，不可能有任何業績，隻有衝出去，不停地接觸新的信息，做不同的嚐試，才有可能獲得更多的市場機會和新的創意。

    道理是不錯，但是，上級一些常用的詞語有不同的意思比如冒險。

    對任何一個人來，冒險，代表著有失敗的可能，甚至有很大的失敗可能。

    如果一件事情的成功率達995%，我們不能認為這是一個冒險，當一件事的成功率接近甚至少於50%的時候，我們才可以認為這是冒險。

    上級要求下屬多冒險有兩個好處，如果冒險成功了，他可以以領導者的身份獲得嘉獎；如果冒險失敗了，下屬就有個辮子落在他的手裏，每到初一、十五，他可以提一下下屬的失敗案例，分析一下失敗原因，並且樂在其中。

    如果你的上司讓你放心大膽地去冒險，你可千萬別太大膽，一定要在90%以上把握的基礎上去創新，美國有蘋果、之類的大公司敢於鼓勵失敗，在中國，目前還沒有多少如此豪邁的企業。

    4“這事交給你了，放心去做吧”

    所謂的授權管理，就是工作任務和權力下放下去，讓下屬去做，以減輕管理者的工作強度，提高工作效率，這看上去非常合理。

    從一個企業的角度來，根據企業需要，設置了各種部門，根據各部門的工作情況，設置了各種崗位。

    從一個完美的角度來，如果各個崗位的工作都順利展開，企業就能良好地運行。

    但是，一個把授權當做經典管理方法的企業不是這樣。

    很明顯，那些把授權當做管理技巧在那裏推廣的企業，他們的崗位設置明顯地存在問題，下屬沒有事情幹，全部工作都是上級一個人在幹。

    問題是出在沒有授權，還是崗位責任設置不合理呢？

    作為這樣企業的員工，在授權活動進行之前，你並沒有十分的空閑。

    想想看，授權，授權，你被授予了哪些權？

    你有動用資金的權力嗎？

    你有調派人手的權力嗎？

    如果沒有的話，那麽，授權跟普通的下達任務有什麽不同呢？

    如果上級下達了一個長期任務，而你根本搞不清楚具體該怎麽做，如何衡量成功和失敗，大約需要多少時間，需要多少費用，總而言之，在你對項目怎麽辦不是很清楚的情況下，你也可以采取授權的方式，把這個含糊的包袱扔給你的下屬。

    切記一個原則，授權並不是真的要你把權力下放，而是要把責任下放。

    人在職場，身不由己。

    領導或許也如此，每一個好不容易鑽進權力金字塔的人，首先學會的就是曾經他所不屑的官話。

    這些官話有些領導隻不過是為了表示自己的地位，敷衍下屬，對於此類的領導，你隻管聽聽就是；而有些領導則把他作為管理手法，你一定要聽出他的話外音來。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)