領導人要提高時間效率，首先得事先明確重輕先後的標準，而這個標準每個人是不一樣的，一般而言首先是公事要優先。
領導人都是繁忙的，因為他領導一個諸事繁雜的機構。就是暫時閑下來沒事做的領導人也會做些長期計劃之類的。如果一個領導確實沒事做了，那麽他當領導的日子恐怕不多；但是領導又不能忙過度了，否則就會讓人覺得領導已經江郎才盡，不堪勝任了。日前聽到一個領導評價他的一位副總時說：“他事情不是很多，但竟然比我還忙。”擔心與懷疑之情躍然於臉上，我相信這位副總的位子恐怕要不保了。任何一個領導，都不願被人懷疑他的能力有限。雖然時間對於領導人來說總是很重要，但是如何管理好時間，張弛有道，才是重中之重。
有一個用得有些濫的故事：杯子裏先倒水，沙子就放不進去了；如果先放沙子，石塊就放不進去。倒過來放情形會不一樣，石塊放滿以後，可以把沙子倒進去；沙子填滿了所有的石頭縫隙以後，水還可以倒進去很多。這個故事說明了大事要優先的基本統籌法則。
但是我們的領導人怎麽才能科學地分辨哪些事情是大事，哪些事情是小事？哪些事情需要緊急處理？哪些事情是重要的？哪些事情又是既緊急又重要呢？又怎麽區分哪些事情必需自己處理，哪些事情要讓別人代勞呢？毛主席家鄉來了親戚，他老人家不但見了，還一起吃了飯，是不是就浪費時間了？我相信讓福特汽車的李艾柯卡--就是那個成功拯救克萊斯勒破產的英雄，如果是他坐在通用電氣CEO韋爾奇的位置上，他們兩個人忙的事情肯定大多不一樣。
問題就在我們判斷的標準上，領導人所有在忙的事肯定是他認為有必要忙的--他認為重要或緊急的事，比如尋找資金以修補即將斷裂的資金鏈；那些他認為值得花時間的事，比如滿足一個關鍵技術人員的個人要求；那些他認為別人會做不好的大事，比如向上級匯報成績；還有那些隻有他能幹的事--比如出國考察，帶家人旅遊等。我們不能要求領導人隻工作，不娛樂。興趣是人們行為的最大動力，人本來就是一個好玩的動物。工作要做好，家庭、娛樂一個都不能少，但是當我們有多個標準的時候，該做的事就多了，就會發生衝突，而選擇是十分痛苦的一件事，光說點大事優先之類的格言用處有限。
領導人要提高時間效率，首先得事先明確重輕先後的標準，而這個標準每個人是不一樣的。一般而言首先是公事要優先。就算你心裏不同意，你大概也隻能嘴上先同意我，把個人興趣放在公司利益的後麵。其實我認為大多數成功的領導人是喜歡自己的工作的，在其中獲得的快樂要遠遠多於其它。你一定見過一退休就迅速衰老的領導，站在高處、重任在肩的感覺比任何補藥都要強；公事裏麵涉及到機構生死的事應該優先，要不然連領導都當不成了。
其次，由於領導人一般不會具體操辦各項事務，所以還有一個標準就是：關於人的事情是優先的。選人、用人、機構調整、關心下屬、了解困難、撫平創傷、解決衝突、協調行為、溝通戰略、培訓人員、建立維持領導形象、接見各方聖賢等等。接下來會有各色各樣的會議等著你，假如再有時間，就可以做一些“深潛”的工作了。相信這些之外你已經不可能有其它時間了。
有標準後，我們就能明晰判斷一個事情的緊急與否了，注意這個排序需要你身邊的人員知曉，因為它反映的是你的價值觀，它應該成為公司的價值觀的重要部分。再就是條理化--凡事都有計劃、目標、控製和資源。
據說上世紀美國伯利恒鋼鐵公司總裁查理斯舒瓦普曾會見效率專家艾維利，問他怎樣才能更有效率地處理手邊繁雜的事務，艾維利建議：每天上班前，把當天要完成的工作按重要性列舉出六項，寫到紙條上。每天上班照著紙條順序往下做，直到做完所有的事。如果有其它的緊急事情必須處理，時間要嚴格控製。萬一做不完，也不要緊，因為你做的總是最重要的事。幾個星期之後，舒瓦普給艾維利寄去一張2.5萬美元的支票，還有一封信。信上說從錢的觀點看，那是他一生中最有價值的一課。
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