“全體員工聽著，在他賣房子、車子之前，有一個人的房子和車子會先賣掉，而他的房子和車子更值錢。這個人就是我。”我的話贏得了所有員工雷鳴般的掌聲。柳很感動，“我絕不會讓我的老板丟這個麵子！”一年後，他賣出了2700萬元的微軟軟件。

    唐駿親口講的這個故事體現了微軟的激勵文化。

    三、紅星·美凱龍“電燈”加“電網”

    中國傳統的管理模式是“胡蘿卜加大棒”，它是一種簡單的、生硬的甚至是粗暴的“人管人”的方法，管理者隻是把員工看做工具，想怎麽用就怎麽用，想怎麽“打”就怎麽“打”。而“電燈”加“電網”管理模式則完全不同，它是把企業的遠、中、近期發展目標設定為一串“電燈”，為員工指明前進的方向，提供未來發展的遠景展望，激發員工的基本需求；同時，又將一整套符合公司實際、切實可行的管理製度設置為“電網”，並在“電網”上加了不同的電壓，從而實現了以製度管人、以法治企。

    “電燈”加“電網”管理模式的先進性在於：

    第一，因為設定了一串串“電燈”，員工很清楚公司的長遠戰略目標和近期發展目標，因而有明確的前進方向，解決了不知道幹什麽、怎麽幹、何時幹的問題，這樣既保證了公司目標的穩步實施，又使員工感覺到在公司裏有幹頭，有奔頭。

    第二，因為設置了“電網”，有製度作保障，因此不用人為地揮舞“大棒”，就可以避免甚至杜絕不必要的人事糾紛與矛盾。

    第三，因為“電網”上設置了不同的“電壓”，可以使那些在工作中有意無意觸到“電網”的員工，及時意識到自己違了“法”，因而可以自救。這樣不僅不會產生消極影響，反而會產生更加積極向上的動力。

    第四，“電燈”與“電網”對每個人都是公正、公平的，體現了“法律麵前人人平等”的精神，因此可以調動員工的一切積極因素。員工隻要一心一意地朝著“電燈”走，並且弄清楚“電網”不去觸及，不僅不會被“電”，還可以吃到“胡蘿卜”，甚至是“牛肉”。

    “電燈”加“電網”管理模式既是人力資源管理的一種手段，又是人力資源開發的方法，它所體現的是“以人為本”的理念，可以最大限度地開發所有員工身上的潛能，激發他們無窮的創造力。

    四、日本麥當勞：激勵員工“抓住員工太太的心”

    在日本麥當勞公司，為了鼓勵員工，從做好員工太太的工作做起。

    員工太太過生日，麥當勞一定要向花店訂束花，送給太太已示祝賀；除了正常工薪酬勞外，每五個月發一次獎金。這個獎金並不是發給員工本人，而是交給員工太太。被員工稱作“太太獎金”。除了獎金，還會寫一封熱情洋溢的感謝信：“今天公司所以這樣賺錢，都多托諸位太太的福氣。雖然，在公司勤奮上班的是你們的先生，但他們不知有百分之幾十是太太的助力。因此，現奉上的獎金乃諸位太太所有，不必交給你們的先生。”是的，丈夫能在公司裏充分發揮能力勤奮工作，實在是太太能夠理家的緣故。所以，太太們有權拿這筆獎金。

    日本麥當勞每年都在一流飯店開一次聚餐會，招待員工夫婦，在席上公司負責人必然會向太太們拜托道：“各位太太，你們的先生在公司裏工作都很認真，我想拜托你們的隻有一件事，那就是有關各位先生的健康管理問題。我有心培養各位的先生成為世界一流的商業人，可是關於他們的健康問題卻無能為力。所以，這件事隻有懇求你們多操心了。”

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