正是基於這樣的出發點，宗慶後特別注重任用女幹部。因為，女性的執行直覺好、悟性高、心又細，最重要的，是麵對一個強勢的男上司，女性更容易產生歸屬心理，比男性更容易領導。

    通過董事長和總經理兼於一身，而且空缺副總經理的位置，宗慶後成功地將財務部、企管辦、銷售公司、廣告策劃部、人力資源部、科研中心、設備部等所有重要核心部門全部掌控；而通過一份份親自操刀的《銷售通報》，把娃哈哈幾百名管理人員、銷售骨幹以及分布在全國各地的上千名初級銷售經理的思想脈搏牢牢控製在了手中。

    管理模式中人的管理是眾多中小企業的難題，宗慶後的經驗再次告訴我們，沒有完全絕對的模式，隻有適合自己企業的模式才能夠獲得成功。

    三、薑偉：果敢和仁慈的悲劇

    20世紀90年代初期沈陽飛龍公司一飛衝天，僅1995年回款額就達10億元人民幣，主打產品“延生護寶液”暢銷大江南北，長城內外。薑偉也當選“中國十大傑出青年”。但幾年過後，飛龍遭受了股票香港上市失敗、國家藥監局處罰等重大事件，飛龍公司的企業形象和產品形象受到致命的損害，至今已名存實亡，無力回天。

    究其根源，在領導情境發生質變得條件下，企業領導人薑偉的領導風格與方式未做及時的調整，是終釀悲劇的主要原因。1995年，飛龍公司在國內應收貨款累計已近4億。薑偉朝令夕改的營銷政策，令屬下無所適從。在多少人多次進諫被拒的情況下，各分公司的負責人開始變得麻木、消極、機械地執行總公司的指示，成功了不高興，失敗了也不擔責任，主人公的意識蕩然無存。這一年，薑偉未跟任何人商量，突然決定將延生護寶膠囊的目標人群定位由男性改為女性，並責令企劃中心立即策劃相關廣告及POP賣點廣告下發全國。一時間，全國各分公司、各地經銷商及消費者陷入一片混亂之中，不知道飛龍原本說的適用於男性的產品到底適應男性還是女性？壯陽和補陰是兩碼事啊！但薑偉堅持修改。從而造成經銷商大量退貨及市場銷量大降。不久，薑偉意識到延生護寶膠囊打女性目標，有給太太口服液抬轎子之嫌，於是又將相關定位改回男性，但產品在經銷商及市場上的聲譽與銷量的損失再也無法彌補回來了。

    在飛龍公司，從幹部到員工，對薑偉是又愛又“恨”。雖然薑偉身上有許多光環，在公司職位最高、權力最大，但是和職工打撲克、下象棋，什麽都玩兒，和職工關係密切，這時候員工覺得薑偉特別可愛。職工的婚禮，薑偉必定參加。當時飛龍公司高級管理人員的工資不高，薑偉會主動給他們一些錢，讓大家感到總裁心裏有他們。

    薑偉作為一個成功的集權式領導者，在飛龍公司的起步與發展階段，起到了重要的正麵作用。在產品進入市場初期，許多員工對薑偉把賺到的錢用來做廣告很不理解，就勸阻他。但薑偉以其敏銳眼光認識到了廣告的價值和效應，因而他得到便宜不撒手。員工心疼，薑偉認為“便宜”，在觀念與判斷上的差距真是天壤之別。創業之初恰恰是薑偉的獨裁、集權與決斷的領導模式，保證了一個個正確決策的順利實施，從而造就了飛龍的輝煌。

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