一、李嘉誠：集古今管理模式之大成
出身寒門的李嘉誠通過半個世紀不懈的艱辛努力和奮鬥，從一個普通人一躍成為世界華人商界巨賈。每當提起他的成功，李嘉誠總是坦然告知，良好的處世哲學和用人之道是他成功的前提。
企業步入正軌後，李嘉誠排除重重阻力，勸退了一批創業之初，幫助他一起打江山的“難兄難弟”，果斷起用一批年輕有為的專業人員，為集團的發展注入了新鮮血液。精於用人之道的李嘉誠在企業發展的不同階段大膽起用不同才能的人，在同一階段注重發揮人才特長，恰當合理運用不同才能的人。在李嘉誠的企業管理藝術中，我們看到的並不是中國式管理所推崇的單一的“無為型”領導風格，而是各種管理風格的糅合。
李嘉誠把權威型、關係型、民主型、示範型、授權型等管理風格有機地糅合在一起，針對不同的員工、不同的情境采取不同的領導風格。例如李嘉誠公司所有決策製定前都會開會，仔細研究員工們的建議，當下屬提出有用的建議時，他會很快接納。這是典型的民主型管理風格。李嘉誠麾下的著名經理人袁天凡曾公開表示，“如果不是李氏父子，我不會為香港任何一個家族財團做。”同樣，和記黃埔的董事總經理霍建寧也是因為李嘉誠獨特的人格魅力才願意長期留在和記黃埔工作。這些都是李嘉誠充分運用權威型領導風格的結果。在北京東方廣場工程建設期間，李嘉誠甚至對每一塊建材的選擇都要過問，表現出明顯的示範型領導風格。因為，這個項目是在中國開工的最大項目，意義非同尋常。而在其他國家，比東方廣場規模更大的項目，他都全部放權，任何事情都不過問，體現出典型的授權型管理風格。
二、娃哈哈：一人說了算
實現成功兼並後的娃哈哈，企業大了，人員多了，事情繁雜了。從建廠之初，就奉行事必躬行，事事親曆親為的宗慶後，深感力不從心。但是，他堅持決策仍舊由自己來做，具體事情則需要有人去具體操辦，去貫徹落實。
宗慶後通過內部選拔和社會招聘一大批人才聚集到了旗下。宗慶後將這些人才全部具體安排到了生產、銷售、管理的各個領域，讓他們擔任各個部門的部長。可奇怪的是，龐大的娃哈哈集團，連個副總經理也不設。這些部長全部直接聽命於宗慶後。難道宗慶後就不怕累嗎？他這樣做是不是有點太獨裁了？
對此，宗慶後毫不忌諱地承認，他就是要“大權獨攬，小權分散”。
顯然，宗慶後要構建的是一種獨斷的管理模式，因為他從中國的革命曆史和當今許多成功的大企業得出了這樣一個結論：在中國這樣一個長期經曆封建文化熏陶的國家，不論鬧革命還是幹事業，都需要有一個強勢的領導者，這個領導者必須是專製的、大權獨攬的，才能鎮得住局麵。
再能幹的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講又有什麽意義呢？所以在兼並之初，當杭州罐頭廠的一些中層幹部提出辭呈的時候，宗慶後毫不挽留的批準了。心已不屬於這裏，人留著又有何用？他要的是勤勞又聽話，能夠全心全意服務娃哈哈的人。
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