隨著飛龍企業的發展飛龍公司從單一的區域市場，發展到全國市場，企業在發生著量變到質變的轉化：競爭對手、競爭產品日益加劇，企業外部環境發生了質變。這些變化已不是一個人靠能力、精力、學識、經驗等能夠予以應對的，必須發揮一個管理團隊的作用，必須調整管理模式，使公司各部門、機構，充分發揮並行使其職權。但是，薑偉並沒有意識到在管理決策上應隨企業快速發展而變化，依舊高度的個人獨裁與集權領導。“偉哥”事件前，曾有人給薑偉打過招呼，說國家藥監局對飛龍誇大“偉哥開泰”的宣傳十分不滿，準備處罰飛龍，但當時“偉哥開泰”在全國賣得正火，三個月回款6000萬，薑偉根本沒把這種提醒當回事。結果國家藥監局“614”文件一下，飛龍公司頓時陷入巨大的災難之中。
四、IBM“長板凳”計劃中的變化
翰威特公司2003年評選的美國企業“領導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。紐約《世界經理人》雜誌在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣榮獲桂冠。
應用“長板凳”接班計劃。接班人計劃是IBM完善的員工管理體係中的一部分，它還有一個更形象的名字：“Bench（長板凳）計劃”。“Bench計劃”一詞，最早起源於美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上麵坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。這種現象與IBM的接班人計劃及其表格裏的形狀非常相似。IBM的“Bench計劃”由此得名。
IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己工作的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發現了他們並重視他們的價值，然後為他們提供指導和各種各樣的豐富經曆，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養不出你的接班人，你就一直待在這個位置上。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。
IBM認為領導力的培養不僅僅在於公司內部領導人才的發展，而且也在於對公司價值鏈條中的外圍戰略夥伴的培養。外圍領導力的培訓主要是：高質量的團隊決策力。幫助業務夥伴們學習製定團隊決策的方式，根據麵臨的挑戰，選擇合適的決策方式，也就是團隊開會前，就要確定決策的方式是個人決策、少數決策、多數決策、共識決策還是一致決策；解決團隊中的衝突。IBM認為衝突會創造和諧，僵局可以提高決策的質量，爭執和誤解使團隊更加團結。好的領導者要把衝突用做培養關係和促進任務的工具；分享領導力。IBM認為團隊的聲音越持久洪亮，領導就能夠頂著迎麵吹來的風越耐久地飛行——直到別的新的領導來接替它的位置。
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