在戰爭中要“著眼其特點，著眼其發展”，堅持從整體出發、從大局出發製定每一個戰役計劃，以實現戰略目標。企業管理中，隻有堅持從全局和長遠利益出發，抓住局部和個別問題，統籌規劃、遠近結合才能站得高、看得遠，抓得實，才是有助於企業發展的正確策略，任何偏廢的做法都是錯誤的。
一、宇通：改造“好心人”
在宇通，麵對情況複雜的訂單，在風險巨大的信貸業務和可能存在管理漏洞的賬務報銷麵前，一些“好心的管理者”明明知道這些隱患，但還是堅持認為：“再難沒有銷售難，再難不能難銷售”，業務人員工作很不容易，到手的訂單決不能丟了，他們的訂單應盡快確認，賬務應當以最快速度報銷完，在這種思想指導下，放鬆了必要的審查。
但自2004年6月，員工們開始發現，這種“好心”正被來自公司上層的力量控製，一部分工作人員因工作失職被免職或調離工作崗位。
宇通企業集團財務負責人認為：那些“好心人”解決問題的辦法正是逃避責任的做法，正是這種“好心”辦了壞事，雙方看似配合默契，實則掩蓋了工作中的主要矛盾和問題。2004年6月，當一場大規模的流程再造工程在宇通展開的時候，那些“好心人”成為再造工作的對象。
宇通接受了IBM的谘詢，投資2000萬的SAP係統上線。慶祝的聲音還未落定時，一個更嚴重的問題出現了。從2004年1月到5月，公司老總發現，雖然銷售額在繼續增加，但利潤卻在逐月減少。圖表顯示，利潤率直線而下，銷售拚命漲，利潤率拚命下降。整個公司的資金周轉率下降。更為糟糕的是，不僅沒有實現強化控製的初衷，而且整個企業信息麵臨失控，係統所報告的數據與實際脫節。
一個簡單的例子是對交貨期的統計，具體操作的員工手頭的表格隻有訂單需求，並無交貨日期顯示。但係統要求必須輸入交貨日期，“靈活”者采取了變通的辦法，5台以下訂單輸入1周交貨，15台以下輸入1個月交貨，30台以上輸入月中和月末各交貨1/2……
這種“靈活”不僅造成交貨期的形同虛設，並錯誤地誘導了物料、采購、生產等環節。雖然係統表麵看來運行如常，但實際上它的功能已僅限於記錄和傳輸數據。原本指望90%的日常工作依靠係統實現的願望落空，事實上，係統隻擔當了10%的記錄功能。管理人員對日常工作中反複出現的問題無法實現歸納、分解，而這正是工作流程中的“好心人”所導致的。
過去壞的習慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權、文件、規定實施了“把複雜的係統簡單化”。宇通製定了自己的實施原則。流程再造一切從實際出發，模塊被切割成供給和需求兩大塊。通過割裂開來，齊頭並進。開始時他們主要從一些關鍵流程著手，如對公司的產供銷流程進行優化和改善，延長需求計劃的下達周期，縮短生產周期和供應周期，從而保證企業運行效率和效益的不斷提升。此後，才考慮從關鍵的流程逐步擴展到一般流程及推廣到企業集團所有成員企業和所有流程。這種再造是整個企業從文化到組織，再到考核的全方位的企業轉型。
流程再造不隻是為了解決管理過程中的具體問題，它是企業發展到一定規模後必須進行的工作，是要解決企業發展中的問題，重點是效益和效率、組織和管理創新問題。
二、海爾：怎樣讓石頭漂起來？
1998年9月8日，海爾集團CEO（集團首席執行官）張瑞敏在集團中層幹部會上提出了“石頭怎樣才能在水上漂起來”這樣一個像是腦筋急轉彎的問題。這是一次關於流程再造的高級經理人培訓會，張瑞敏作為主持人正在與學員們互動討論。
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