“把石頭掏空。”有人喊了一句，張瑞敏搖搖頭。

    “把石頭放在木板上。”又有人答道，張瑞敏又搖搖頭：“沒有木板。”“做一塊假石頭。”這個回答引來一片笑聲，張瑞敏還是搖搖頭：“石頭是真的”。

    “速度。”海爾集團見習副總裁喻子達回答道。

    “正確。”張瑞敏臉上露出了笑容，“《孫子兵法》上說：‘激水之疾，至於漂石者，勢也。’速度決定了石頭能否漂起來。網絡時代，速度同樣決定了企業能否躍上新的高峰！”這個細節形象地說明了張瑞敏進行企業業務流程再造的初衷之一。

    張瑞敏的思路與世界最新的管理理論不謀而合。

    1998年是海爾從多元化戰略（從經營冰箱、洗衣機等白色家電進入同時經營彩電等黑色家電）轉向國際化戰略的第一年。素以冷靜著稱的張瑞敏，卻從競爭日益激烈的國際化視角中，認識到了海爾與國際化大公司之間存在的巨大差距。

    在德國寶馬公司考察時，張瑞敏被流水線上每一輛車都不同、每一輛車都有買主的柔性製造模式深深震撼，同時也被每12秒鍾下線一輛汽車的速度深深打動。張瑞敏一直在思考的一個現實而又非常嚴峻的問題此刻再次強烈地撞擊著他的頭腦：已經走向世界的海爾，下一步靠什麽優勢與國際化大公司競爭？張瑞敏敏銳地覺察到了未來企業的發展方向：網絡時代，客戶滿意度是企業經營的第一要素，而服務型企業則是贏得客戶滿意度的最佳模式。於是，如何改造企業，使海爾迅速地向服務業轉型，也開始在張瑞敏胸中醞釀。

    “打破雞蛋才能做蛋卷。”流程再造理論的創立者哈默博士這樣形象地闡釋流程再造。並將其定義為“重新開始”。海爾的流程再造革命就是一個為做出美味的蛋卷而把雞蛋打破的過程。目標是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流、市場鏈的業務流程。通俗地講就是企業生產首先要從市場獲得訂單。有了訂單，人、財、物才能流動起來，而且是計算機網絡管理下的同步流動。沒有訂單，人、財、物就要停滯。按照張瑞敏的設計，這個業務流程分為主流程、支持流程和流程基礎三個部分。

    海爾市場鏈的主流程：就是把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，同時建立海外推進本部、商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，再將企業內部原先分散、各自對外的各種資源整合為全集團統一創品牌服務的營銷（商流）、采購（物流）、結算（資金流）體係，使整個企業變成一個環環相扣、運行有序的鏈條。商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網絡，從全球的用戶資源中獲取訂單。商流推進本部和海外推進本部成立後統一了品牌銷售、出口，方便了海內外的客戶，也收到了很好的市場效果。物流（物流本部）利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網絡。資金流（資金流推進本部）通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商業形成的擅自對外擔保等問題，重點是通過建立資金流的現款現貨閘口來最終實現“零壞賬”目標，解決困擾企業多年、也是目前中國多數企業無法解決的應收賬款管理問題。原有的製造係統則改組為產品事業部，主要任務是按照訂單質量、成本、交貨期三要素要求，生產出滿足消費者需求的產品。在這個直接麵對市場，統一的物流、商流、資金流體係下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。

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