一切軍事行動的核心目的就是要贏。打與走是軍事行動中的一對矛盾，然而兩者的目的卻是一致的——為了贏。毛澤東用兵是在敵強我弱的極端惡劣環境下進行的，戰略上敵人處於外線向我圍追堵截，我軍處於內線被敵“圍剿”。為化被動為主動，毛澤東要求我軍必須在戰役戰鬥中實行“走”“打”之間的適時變革。在打與走的變革中，變內線為外線，把敵對我之大“圍剿”變為我對敵之小圍剿；把敵對我在戰略上的分進合擊，變為我對敵在戰役戰鬥上的分進合擊；把敵在戰略上的優勢最終變革為我在戰役戰鬥上的優勢。最後取得勝利。對於今天全球經濟危機背景下的大多數處於成長期的中小企業來說，與當年的嚴峻環境是多麽的相似，就是在這樣的環境下，許多優秀的企業家帶領自己的團隊不斷地變革取得了可喜的成績。
一、海爾：後供應時代的增值
當年從一家集體小廠發展起來的海爾集團，到1998年隨著經營規模的壯大走向世界時，集團內各產品事業部各自采購原材料分供方已多達2200多家。三年後經過變革，海爾的分供方從2200多家優化到不到900家，國際化分供方的比例已占71.3%，其中世界500強企業有50家，通過變革物流開發了“第三利潤源”。
過去海爾處於發展中、不具備規模，沒有“本錢”和“資格”向那些具有實力的國際化分供方招手，隻能在“張家莊”“李家鎮”的供貨點上先發展起來。但是，隨著企業產品的不斷提高和用戶的變化，這種多頭采購、多家小分供方同供一種原材料的技術實力和質量保證體係，已難以與飛速發展的海爾相適應，影響到海爾響應市場的速度和質量一致性，影響到企業的整體效益。因此，物流變革成為海爾的必然。他們確定了首先按優勝劣汰的原則，借助網絡在全球範圍內對原有的分供方進行了優化淘汰：吸收有國際化供貨經驗的大企業為分供方，淘汰不合格的分供方。
“請神容易送神難”。隨著海爾物流改革消息的傳出，一些供貨能力較差的外協廠知道一旦被淘汰後就等於斷了財路。於是，個別外協廠不擇手段的威脅、利誘、恐嚇、誹謗隨之而來。麵對威脅恐嚇，他們堅信隻要按照集團製定的“標準透明、分段操作”的要求去操作，心底無私，就一定能夠成功。成功的另一個關鍵是領導的支持。一名工作人員說：“物流整合能不能進行下去，關鍵看本企業的高層領導，我們集團的高層領導與分供方沒有任何瓜葛，也從不幹預我們整合的工作。並且要求我們盡快地實現整合的目標。有集團的統一決策，外部再大的困難我們也不怕。”物流整合給海爾帶來的不僅是可以采購到高質量的零部件，還給海爾帶來了巨大的經濟效益，僅1999年當年降低的采購成本就達5億元，到2001年在1999年的基礎上又降了10億元。
以前海爾家電用的控製板大多數由外協廠開發製造，海爾隻是買來用。現在，海爾通過整合外部科技資源成立了自己的北京海爾集成電路設計有限公司、上海海爾集成電路設計有限公司、智能電子有限公司和海永利電子公司。建立了開放的平台，同時把此前為海爾分供方提供芯片的國際化企業直接整合到自己周圍，成立聯合實驗室，開發出擁有自主知識產權的控製板，避免了過去各個分供方之間互相不通信息的弊端。如過去一款分體壁掛式空調用控製板由兩個外協廠提供，這兩個外協廠提供的控製板性能、指標都不一樣，也影響到產品質量的一致性。現在不會了，海爾壁掛式、櫃式、窗式、商用一拖多四種空調產品統一使用自主開發的控製板，控製板上預留接口，為生產不同功能的個性化空調做好準備。自主開發後，變頻空調的控製板成本降低了30%。
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