20世紀90年代初，有一大批民營企業在市場經濟浪潮中迅速躥起，但時隔不久，大批企業又如“多米諾骨牌”一般倒下。究其原因，從內部看，作為民營企業、鄉鎮企業，起步階段飛躍迅速，其體製卻沒有相應跟上。盲目擴張後，出現了體製不相匹配的矛盾，長期積累免不了內部爆裂。從外部看，在當時的環境下，私企在貸款、營銷等方麵局限性較大，“融資難，難於上青天”，這成了許多民營企業的心病。
經曆過多次陣痛的遠東集團，對此的原則是“走適應市場發展規律的路子”。1992年初，蔣錫培接受所在鄉黨委建議，果斷地改製為鄉辦企業，主動戴上了“紅帽子”。從民營到集體，遠東贏得了較好的發展環境，也為人才引進掃除了障礙。
1995年，針對鄉辦集體企業在運行中出現的產權不明晰、職責不明確等弊端，遠東集團開始探索資本運營的新途徑。蔣錫培決心進行股份製改造。公司采取定額認購和自願認購的方式，1995年成功募集了1350萬元內部員工股，以及100萬元集體股。1996年內部員工股增資擴股到4500萬元，從而把每個員工都捆到了“目標共識、責任共負、風險共擔、效益共享”的企業共同體之中。如果說第一次改製解決了遠東發展的外部環境問題，那麽這一次改製則激發了遠東發展的內在活力。
兩次成功的改製，給遠東帶來了經濟實力的增強和生產設備的更新。但隨著生產能力的擴大，市場、資金問題又成為製約遠東發展的“瓶頸”。改變這種狀況的唯一途徑，仍然是堅持改革，建立新的市場機製，走規模效益之路。1996年，蔣錫培先後9次上北京，尋找國家電力係統重點企業中的合作夥伴。
經過多次實地考察論證和審計評估，1997年4月，中國華能集團公司等四大國企與遠東集團在北京正式簽約，成立江蘇新遠東電纜有限公司。此次合作，遠東將原有員工股中的一部分股權轉讓給四大國有企業，企業由股份製改為混合型經濟。與國有電力巨頭聯姻，使遠東站在了巨人肩上，從而在更高平台上發展。
接下來，蔣錫培給了遠東一個新的內涵，即“控股公司”。“遠東以電信電纜業為龍頭，2003年收購了一家上市公司——青海三普藥業，另外還有一個新材料的遠東複合技術公司。凡是我們投資的幾個產業，毫無疑問我們要把它做好。”這是蔣錫培經營企業的原則之一。在新材料鈦纖維這個領域，遠東的合作夥伴來自美國和加拿大。以前，這些材料都是用於航天技術，而現在拓展於民用。蔣錫培認定這是一個非常機遇。
除此之外，遠東還選擇了IT產業、高科技產業進行風險投資，以獲取高額回報為主要目的，以不超過30%的比例參與投資。現在，遠東集團已經形成了以電線電纜為核心的金融控股集團。蔣錫培的選擇無疑適應了當今資本市場發展的趨勢。
三、富士康：有一個睡眠間變出一片森林的平台
2006年11月24日，郭台銘再次對富士康的CMM模式做了解釋。他說：“CMM是一個有效的模式，更是一個有效平台。這個平台的擴展動力無窮無盡，隻要進入CMM係統，每一粒種子都會生根發芽，睡眠間就是一片森林。這個平台將各種資源和功能整合在一起，成為戰爭中的航空母艦，是一個具備了有效支援遠程飛行，進行空中打擊、空中保護和反潛作戰的平台。”
在CMM平台中，“C”指零組件（ponent），郭台銘稱作整個產業大樹的“根”。在PC組中，但凡電路板、內存、光驅、顯卡、電源供應器、中央處理器、連接器、機殼、光驅等等；“M”指模塊（module），就是一定規格化的產品整合狀態；第三字母“M”是移動（move），就是從工程設計到全球出貨方式的快速完成。作為一個功能齊全的強大平台，它主要指：
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