供應鏈平台：能滿足流行性、多樣性、個性化、控製化的消費需求。

    技術平台：以集團既有模具即機構的技術資源與經驗為基礎，在容納新事業單位電子、光學、無線網絡通訊等技術資源與經驗，組成更完整可分享的技術資源庫。

    製造平台：長期專精、布局合理、垂直整合的製造經驗與版圖格局。

    采購平台：整合共同大宗原物料、半成品及設備的采購作業，同時取得最具競爭力的成本與最優質的服務。

    財務平台：整合並擴大生產規模，取得全球最低的成本。

    客戶平台：全體事業群可以內部交換並分享客戶訊息、統一並簡化客戶關係管理流程、傳承和擴散與客戶的合作經驗、節省營銷費用、增進營運效率。

    專利平台：借由全球整合的專利部署與專利優化，提供可共享的智財保護與應用，創造有利於科技創新和管理創新的製度與係統的環境。

    資訊網絡平台：集團架構的全球資訊網絡係統，能提供便捷優質的資訊分享與運作服務平台。

    富士康構建的這個超大平台，能整合全球各地資源並發揮綜合效力，在全球各地提供滿足客戶需求的產品及服務，也可以提供國際化、跨產業、全方位、最低成本和最高效率的係統解決方案。

    四、青島啤酒：組織變革“倒著走”

    2006年，作為青啤市場競爭的主要對手華潤雪花以534萬千升的產銷量位居中國啤酒行業產銷量第一，青啤以454萬千升位居第二，燕京以352萬千升位居第三。前有標兵，後有追兵。對於致力於成為中國啤酒行業領導者、國際市場開拓者的青啤公司而言感受到前所未有的壓力。

    為形勢所迫，2007年青啤在進行充分市場調研的基礎上進行了新一輪的組織變革。這次組織變革“致力於全公司整體一致性、協同性的價值鏈平台的建設，實現由小價值鏈到大價值鏈的整體轉型”，打造“結構一體化、資源集約化、分工專業化、執行一致性”的組織體係。形成戰略投資、製造和營銷三大中心，公司組織變成矩陣型結構，三大中心成為全國整體一致、協同作戰的大價值鏈，改變此前全國各地營銷公司小價值鏈單兵作戰的格局。尤其體現在營銷變革上，原有八大營銷中心被打破，營銷中心下屬的營銷公司以省級為單位劃分。而與生產相關的50個工廠及技術、質量、安全等相關部門歸生產運營中心；而原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰略投資中心。

    “鏈接參考”

    “支部建在連上”是確保黨從根本上掌控軍隊，更多的使軍隊各級組織保持統一又相對獨立民主的組織結構形式，這種形式是中國軍隊的創新。這種組織原理實際上已經有許多企業有意無意地應用到企業的機構設計上。上世紀60年代，在西方就對組織設計的基本理論體係產生了兩大派理論。兩派組織設計理論的主要區別在於：管理學派主要強調正式組織的作用，是一套機械式的設計，重視企業經營目標的確定與完成，而輕視人群關係；行為學派特別注意非正式組織在企業中的作用，重視人群關係的發展，但輕視經營目標的確定。從功能上都強調為了有效地實現經營目的而實際探索應該如何設計組織結構。即由管理機製決定的、用以幫助達到組織目標的有關信息、權力、責任和利益的規範合理的體製。

    §§第八章 核潛艇、一萬年也要搞出來與目標管理 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)