比亞迪總裁王傳福獲2008CCTV中國經濟年度人物年度創新獎。在媒體采訪時，曾經有記者問：你們的管理模式是什麽？

    王傳福答：

    管理是一對一的關係，就是必須要發現企業的問題。我們始終鼓勵大家發現所有的問題，然後下決心解決。我們就是不斷地去自我發現和自我解決。我個人的管理上有一點經驗，就是在市場下管理。市場下的管理才能扁平化，就是我直接去參與管理。我們公司有3萬多人，有很多層次，比如說工人到組長，組長到班長，班長到車間主任，到經理，再到總裁等等。有很多的層次。所以就有消息的準確性、及時性問題。就像打仗一樣，這個市場需要準確、需要快。

    研發也是一樣。公司在市場、研發上，可以說是兩層管理，甚至兩層中間是透明的。就是說我們市場線上的人發現了問題發郵件給上麵的人。每個企業不一樣，我們這樣就需要做到核心的領導人是單層管理或者是二層管理，即使是二層管理也是透明管理。研發的領導人也是二層管理。

    為什麽三洋20年的路，我們花5年就走完了。因為我們企業小。就像我從這裏開車到天安門，如果我親自去開車，我從這兒開可能需要三個小時，如果現在把我的眼睛蒙上，讓我的副總告訴我該怎麽走，一個拐彎，還是一個刹車，這樣走到天安門可能需要五個小時。因為還需要信息溝通的時間。所以說為什麽我們用5年的時間走完了三洋20年的路，而且走得很好。

    三、克萊斯勒：“瘦身”與“重生”

    汽車巨子美國的克萊斯勒公司上世紀70年代陷入危機。到1978年市場占有率下降到12.4%，1979年隻占8.1%。公司負債累累，截至1978年末負債高達48億美元之巨。

    財源告罄，負債累累，蝕本驚人，買賣冷清。這就是克萊斯勒當時的狀況，亞柯卡臨危受命出任公司總裁。

    上任不久，亞柯卡發現比經濟狀況更糟的是管理。龐大的經營機構的管理極其混亂，公司許多部門紀律鬆弛，人心渙散，無所事事。例如他的秘書在上班時間內不時打電話和人聊天。這個機構的工作效率不言而喻。

    經過深入的調查了解，亞柯卡又發現該公司最高層的人對整個公司缺乏了解，更不知道本公司的虧損原因所在。同時，整個公司部門多、分工細，部門與部門之間溝通困難。公司一共有35名副總裁，他們每人又都有自己的一夥人，隻維護本部門中的少數人的利益，對公司的整體利益漠不關心。偌大的公司居然連部門的聯係機構都沒有，各個部門各自為政、畫地為牢，公司工程部的負責人和製造部的負責人甚至都沒有聯係。這些問題的發現，讓亞柯卡感到震驚，同時也明白了克萊斯勒虧損的原因。

    亞柯卡決定從組織整頓入手，進行大刀闊斧的改革。他首先關閉了全公司53個工廠中的20個工廠，裁掉7.4萬名工人，解聘了35名副總裁中的33人，公司高層每人減薪10%，然後重新物色雇員。大膽的革新，使克萊斯勒公司的效能大為提高，逐漸恢複了元氣。

    1982年是美國汽車業20年來最糟糕的一年，但對於克萊斯勒公司卻是走向光明的一年，當年盈利1.7億美元，市場份額也上升到12%。1983年，公司銷售額增加132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，增長了31.2%。

    1984年，經過亞柯卡大刀闊斧整頓的克萊斯勒公司已取得令人刮目相看的成績，丟掉了債務包袱。至此，克萊斯勒公司終於戰勝了死神，從破產的邊緣爬了起來，絕處逢生的它自然是麵目一新。

    四、通用電氣：“零”的突破

    美國通用電氣公司是美國、也是世界上最大的電器和電子設備製造公司，它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。它下屬的美國通用電氣公司航空發動機廠是一個有8000多人的大廠。走進寬大幹淨的廠房，你會驚奇地發現，在那裏開鏟車的司機不穿工作服，裝配線上的裝配工人也不穿工作服，他們身著牛仔褲、文化衫，非常隨意。這就是建立在“零管理層”上的工作氛圍。

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