毛澤東曾指出：“‘精兵簡政’這一條意見，就是黨外人士李鼎銘先生提出來的。他提得好，對人民有好處，我們就采用了。”精兵簡政，是抗日戰爭時期中國共產黨為克服抗日根據地的物質困難，而采取的精簡機關、充實基層的一項重要政策，是著名的“十大政策”之一。精兵簡政政策的普遍實行，對於減少消費，增加生產，減輕人民負擔，克服物質困難，提高人員素質和工作效率起了積極作用。中華人民共和國建立後，精兵簡政仍是黨、國家和軍隊的一項重要政策。在社會主義建設時期也進行了一係列的精簡機構的措施，在目前我國納入全球經濟一體化的背景下，提倡“精兵簡政”顯得更為迫切和重要。
英國著名曆史學家帕金森在《帕金森定律》中闡述了機構人員膨脹的原因及後果。一個不稱職的官員，可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能幹的人；第二是讓一位能幹的人來協助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。走第一條路會喪失權力，走第二條路那個能幹的人會成為自己的對手，看來隻有第三條路最適宜。於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發號施令。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。以此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互扯皮、效率低下的領導體係。很顯然，這樣的領導機構對企業的發展極為不利。今天，企業的殘酷競爭被譽為沒有硝煙的戰爭，在日趨激烈的競爭中，企業的首要任務就是加強隊伍建設，注意人力資源的合理安排。一個好的企業如果結構合理、人員配置合理就可以大大增加企業的經濟效益和市場競爭力，相反則會受到嚴重的影響導致效益低下或被市場淘汰。
一、田七：不合時宜的“削藩”
在我國日化行業，曾發生過兩次市場奇跡，一次是1999年至2000年的雕牌奇跡，另一個就是2003年的田七旋風，當年實現銷售額6億元。但是田七旋風刮得快，消失得也快。
在經曆了2003年出乎意料的成功後，田七信心十足，在過分樂觀情緒的感染下，為2004年製定了一個不切實際的增長目標：要求在2003年銷售額6億元的基礎上，2004年的銷售額要達到16億～18億元。以此為目標，田七開始大規模地招兵買馬。2003年，田七在全國隻有600餘名業務代表，地區經理也隻有100餘人。到了2004年，僅北方地區最多時業務代表就有2400人，地區經理有300多人。雖然這些業務代表為加強田七在終端的鋪貨、陳列做了大量工作，但卻改變不了這樣一個事實，在經曆了一年多的高速增長之後，田七的銷售增長終於不可挽回地放緩了。
銷售放緩了，這樣原本為一個極其樂觀的銷售目標組建的龐大的銷售團隊就變得極不經濟。人員冗雜造成的成本壓力開始反作用於仍處在發展期的田七，極大地消耗了田七的銷售成本。田七的決策層認識到了這一點，開始有計劃地壓縮過於龐大的營銷隊伍，撤並辦事處。田七原來在一些省常常設有多個辦事處，僅廣東就有7個辦事處，撤並後減為3個，山東有6個辦事處，撤並後變為2個。另外，對不良經銷商也砍掉了一批。原來一個省就是一個銷售大區，現在隻設東南西北四個大區。原來各辦事處都設有專門的文員職位，全部取消。在獎勵製度上，田七改原先的提成製為按獎金提取製，這樣一來，業務人員的收入大減。
如此激烈的組織變動，大量的裁員，對一個企業來說，打擊肯定是巨大的。特別是對一個曾經激情洋溢、充滿了狂放夢想的新興企業，打擊尤為沉重。可以肯定田七的業務收縮、人員清退裁減，極大地破壞了公司士氣，也降低了經銷商的信心。
二、王傳福：都是市場逼的
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