“零管理層”是指在這所8000多人的發動機總裝廠裏，隻有一個廠長和全廠職工兩個階層，沒有任何中間管理層。在一般工廠常見的車間、工段、班組、工會、人事、財務、計劃、技術、供銷等所有部門，在這裏統統看不到。在生產過程中所必需的管理職務，如計劃員、車間主任、班組長、財務、供銷管理等工作，都由工人輪流擔任。而一些臨時性的工作，如招收新工人，就由各崗位抽調老工人臨時組成人事部門，完成之後即解散。這樣做至少有兩個好處：一是精簡了工廠的機構，使溝通更加容易；二是使在生產過程中所有職工人人平等。
通用電氣公司原來從董事長到基礎工人，大約有24～26個階層，“無邊界行動”及“零管理層”推行後，通用電氣公司的階層減到5～6層。組織結構變革後的通用電氣公司，效率有了很大的提高。現在比如計劃部門接到一張訂單，那麽有關這張訂單的所有工作，如接待客戶、參觀培訓，監督製造，運輸、裝配、調試、檢修，以及後期維護，全部由這個部門負責。
通用電氣公司的這場變革，從多方麵根本地轉變了傳統的管理觀念，反對整齊劃一，強調個性，崇尚相對自主。個性的魅力在此凸顯：原來的多工位流水線變成了單工位的整體裝配；原來每個工位標準化很強的生產方式，變成了每個工人極為多變的生產方式；原來枯燥單一的簡單化生產，變成了複雜、多樣，有一定興趣的生產；原來用加強每一位工人的專業化程度來達到熟練、準確，進而保證產品質量的專業化管理體係，而現在是每一道工序、每一件產品都打上製造者的姓名，用這種責任化的體係來完成對質量的控製……這種強調個體的管理方式，提高了效率。
“鏈接參考”
一個企業，尤其是剛剛發展起來的企業，伴隨著經濟效益的增長，意味著各種固定資產越來越多，舊的還沒有淘汰，新的已購置回來；企業員工不斷增加，甚至有的人錯誤地認為，隻有更多的人才能創造更多的價值；管理機構也越設越多，好像隻有這樣才能顯示強大的公司實力；結果導致內部溝通越來越複雜，盡管通訊設備手段越來越先進，但控製卻越來越無力，這些造成了辦事效率降低，反應能力減弱，管理難度加大，經營費用增加，經濟效益大幅度下降，嚴重者可能威脅到企業的生存。成熟的企業管理者，就應該隨時清除結構混亂，清除執行不力的機構、部門、人員。20世紀70年代被尊為國際經濟管理學“大師中的大師”的彼得·德魯克首次提出了“扁平化組織”的概念。為企業“精兵簡政”提出了科學的解決方案。扁平化組織通過破除自上而下的結構，減少管理層次，壓縮職能機構，增加管理幅度裁減冗員來建立一種緊縮的橫向組織，達到使組織變得靈活、敏捷、富有彈性、創造性的目的。扁平化的組織結構的信息傳輸是全方位的、立體式的。任何一個部門發送和接受信息都很便捷。這是一種靜態構架下的動態組織結構。它具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。在知識經濟時代，信息技術的發展使得知識在管理者與勞動者之間共享，企業組織等級結構已不再受到管理幅度的限製，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織結構。一種全新的適合時代的組織結構等待著企業家們去實踐和創新。
§§第七章 支部建在連上與組織設計管理 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)