預算管理信息係統是“一把好刀”，它以建立預算數據庫為手段，對企業現有信息係統進行有效整合，實現信息共享或數據集成，全麵預算管理網絡遍布到玉柴股份的每個角落。這樣，玉柴的各個信息子係統或終端用戶不再是信息孤島，真正做到了全麵預算管理的“全員、全過程、全方位”。由此可見，好刀還需要善用，才能發揮出它的威力。
二、郭台銘：做企業的基本功
為了應對電腦價格降低，元器件供應商本身利潤就非常微薄，但還要繼續降低供應價的趨勢，2000年的一天晚上，富士康召開一次降低成本動員大會，宣布隻有降低成本，企業才可以生存的決定。
過去大家有這樣的概念“利潤=售價-成本”，在富士康經過認真思考、總結和重新排列組合，變成了“成本=售價-利潤”，為此，他們算了一筆賬。以此要證明降低成本是保持低價格競爭力的唯一出路。比如某一個產品售價2000元，成本是1800元時，利潤是200元；當售價不變，但是成本降低10%，變成1620元時，利潤就從200元變成了380元，增加了將近一倍。當成本進一步降低20%，變成1440元時，利潤就變成了560元，增加了近兩倍。如果反推回來，結果讓人大吃一驚：如果這一家公司預定要賺280萬元，用原來一開始的成本去做，他必須出貨2.8萬個產品；如果能省10%的成本，則隻要出貨約1.4萬個；如果能省20%的成本出貨，就隻要出貨1萬個。
節省成本不隻是出貨量少三分之二的問題，從公司整體戰略來看，賺相同的錢，要打開兩倍的市場，花下的人力物力都很可觀，所以最有效的方式還是成本控製。
郭台銘認為，天花板好比產品價格，地板好比生產成本，在層高固定的情況下，天花板越高、地板越薄，生產活動和發展空間就越大；天花板越低，地板越厚，空間就越小，直至無法活動，甚至被擠死。在市場售價急劇下降的現狀下，天花板已無可避免地在下降，地板也在增厚，如果不想坐以待斃，麵對天花板的墜降，唯一的出路就是盡量削薄地板的厚度，維持一個相對寬鬆的空間，並積極去尋求得以撐起天花板的支柱。而除了售價不斷降低之外，周圍的競爭對手也一直在四周擠壓。在這種情況之下，誰有辦法降低成本，誰才可能撐到最後。
因此，郭台銘總結說：“成本控製是企業的基本功。”
三、浙江移動：數據能言善辯
在全球經濟不景氣的情況下，通過實施全麵預算管理，浙江移動業務收入和淨利潤逐年上升，資金使用效率明顯提高，資產負債率呈明顯下降趨勢。更為關鍵的是，全麵預算管理培養了浙江移動員工的成本效益觀念，養成了工作中對經濟數據進行“平衡”思維的習慣，倡導了“用數據說話”的公司管理文化。全麵預算管理就好像一個秤的“準星”，平衡公司經營的重心，統攬全麵優質管理體係的全局，引導企業走向內涵式精細管理。
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