通過全麵預算管理係統建立了與企業實物流、資金流、信息流和人力資源流相統一的經營指標體係，推行了全麵預算管理，它全麵改變了企業成本效益的觀念與方式，使企業從“定性管理”轉向“定量管理”、從“事後核算”轉向“事前控製”，結合企業自己的優勢來規劃企業發展，根據成本費用結構比率調整企業內部成本費用控製體係，調整管理決策，從而量化經營發展的目標。
強化了環節過程控製。每年初，各部門都會根據全年的戰略目標，確定業務、服務、網絡等發展課題，同時依據發展課題及其關鍵措施，確定收入、成本等完整的預算指標，最終形成業務預算、資本投資預算、資金利潤預算、薪酬福利預算和管理費用預算，從而進一步優化了資源配置。設立多級預算控製體係，將各責任中心的一切收支納入預算，加大考核力度，合理控製各項成本費用開支；通過預算執行情況分析，對公司業績進行評價，並為公司下一階段的經營預測提供依據。在預算編製過程中，做到了四個“結合”：結合經濟發展環境、結合市場競爭形勢、結合公司經營戰略、結合統計分析數據；實現兩個“零”：管理費用零增長和非生產性投資零增長；一個“匹配”：市場營銷費用增長與輸入增長相匹配；一個“控製”：網絡費用支出的合理控製。
實現了“全麵全額全員”預算管理。按照總量控製、切塊安排、重點突出的原則，通過分析業務利潤變化率趨勢和客戶積分計劃的實施，適當調整營銷費用及相關財務指標的預算，保證合理的用戶保留成本和新增用戶的發展成本，把資源重點配置到有利於公司增加收入的項目上來，做到了原則性與靈活性的統一。
通過推行全麵預算管理，推動市場、網絡、投資、財務等管理流程的變革，浙江移動果斷地從經驗型管理的模式中跳出來，真正掌握了市場的主動權，避免了盲目的適應市場的變化和無序的管理狀態。在這種充分擁有主動性的管理中：用數字分析說話、靠數字分析決策成為現實。
四、大亞灣核電站：從“零”做起
大亞灣核電站采用了“零基預算”的管理方法。
零基預算，是指不考慮過去的預算項目和收支水平，以零為基點編製的預算。零基預算的基本特征是不受以往預算安排和預算執行情況的影響，一切預算收支都建立在成本效益分析的基礎上，根據需要和可能來編製預算。
這樣做的優點是成本中心每年在預算申報時都需對以往的工作進行進一步的檢查、討論，同時亦可有效消除、減少“今年存在或開支的費用支出在下一年度就一定存在”的成本費用開支習慣性心理，所有項目均需重新審視其開支的合理性。采用零基預算管理方法的難點是所有項目均需重新審視，工作量極大，而且效率低，時效性差，投入成本巨大。
本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>