聯想的海外並購這條路本身並沒有錯，錯的是聯想在並購後的自身運營能力的不足和整合的不力，導致了其執行力低下，最終導致其一係列戰略沒能成功實施。

    四、AES：合理的授權

    美國全球性電力集團（AES）屬下的信用公司，曾經要花費七天時間，通過一係列部門和程序為客戶提供一項簡單的融資服務。現場銷售人員——總部辦公室人員——信用部——經營部——核價員——辦事組——物流——銷售人員。在等待的7天中，銷售代表和顧客誰也不知道流程傳遞到哪個“碼頭”，即便電話谘詢也不得其解。而正是因為在這整個流程中沒有清晰的決策點或決策人，要依賴部門之間的牽製來保證信用的審核，致使各個部門，遠離有效信息，例行公事，審核效率低下，嚴重拖延了服務時間。

    2006年，AES在內部采取了授權管理方式，並在授權管理中，通過開放平等的方式來推動信息流動，使各級執行力水平大幅提高。該公司的業務發展部經理剛被任命為越南業務負責人，負責一個大的投標項目，他就起草了一封電子郵件，詳細說明自己所計劃的投標及原因，並發送給公司大約300名員工。他收到了包括電廠領導和董事會成員在內的許多回複，其中一位經理就某些技術問題的注意事項提供了大量信息。最後在正式投標中，他以比報價最低的對手低0.2%的價格險勝、奪標。

    “鏈接參考”

    強有力的高效的執行力，是實現企業目標的途徑和手段。人民軍隊管理的根本原則“黨指揮槍”的核心內容就是強有力的執行力的具體體現，從政治、組織和思想三個方麵提高執行力，通過一係列的途徑和方法實現掌控這一根本需求。提高企業的執行力是全麵掌控企業的根本，需要掌握科學的方式方法。可以學習人民軍隊管理的根本原則，並且和企業的具體實踐相結合不斷地探索達到管理目標。執行力是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。執行力不是簡單的戰術，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動、解決問題來實現目標的係統工程。

    §§第二章 三大紀律八項注意與規章製度管理 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)