二、TCL：都是高科技
TCL在財務管理方麵，原來計劃人員通過電話和傳真接受市場信息產生供貨票據，財務部門對供貨單據進行審核，根據客戶的資信度，根據公司價格體係確定供貨價格，最後以數表的形式下達，再通過總部、營銷中心、倉儲等部門到客戶，程序繁雜多變、時間長、應變能力滯後，出現客戶投訴、數據丟失等現象。現在，客戶通過網絡發出供貨請求，計算機自動生成報表，信息同時傳達財務、物流等相關部門，財務、物流、庫存等部門在內部計算機係統中實現了供貨信息流的快速傳遞，由於網絡辦公固有的透明性，使過去要很長時間處理的業務，現在隻要很短的時間就可以執行。
使用自動化辦公係統，企業的信息流、資金流、物流在運行過程中形成一個完整的係統體係，從訂單接收開始到財務審檢，物流發貨，物流配送，客戶簽收，最後財務記賬，信息在各個係統的每個環節透明、高效、快捷地執行。通過高效、快捷的業務流程，TCL實現了企業各項業務高效有力的執行力，使之在瞬息萬變的市場和激烈的競爭中穩操勝券。
三、聯想：“水土不服”惹的禍
2008年第四季度，聯想出現了近3年來的首次季度虧損，個人電腦全球銷量同比下降了5%，市場占有率從上年同期的7.5%下滑至7.2%，與競爭對手的差距也進一步拉大。那麽聯想為什麽會出現如此糟糕的業績呢？可以說，除了金融危機以外，最重要的就是如楊元慶所說的，聯想在並購IBM PC之後，企業的執行力出現了下降。
聯想執行力差的根源還是在於其並購IBM PC業務後整合不力以及企業管理層運營能力與公司戰略之間的不匹配。具體來說：首先，企業並購後，隻有將原有業務與被並購業務實現整合才能促進協同，並保證企業的整體執行力。而如果根本就不進行整合，那自然就無法提升執行力。
在整合過程中，過度依賴外部經理人，造成企業內部文化和思維衝突，影響公司的執行力。在來自戴爾的阿梅裏奧擔任CEO之後，正如柳傳誌所分析的，為了讓業績更快地恢複，外國經理人自然會用大量任用他所熟悉的人。這樣，中國的員工往往難以得到重用。到2008年初，聯想舊部在高管層中的比例已經降至不到三成，影響了中底層員工與高層的溝通。而在具體的工作方式上，聯想以往的工作方法是在決策時，首先讓高管層在一起充分研究，把各方麵的問題看透，然後再決定。這樣，決策實施過程中就會較為順暢。而西方CEO做決策一般隻單獨找負責該業務的人研究，隻要其他高層不反對，就會安排執行。這種方式在執行過程中就可能遭遇意想不到的困難。
聯想在並購後整合過程中管理層相應經營能力的不足也是戰略執行不力的重要原因。聯想借助來自戴爾的高管來整合其全球供應鏈，他們帶來的是戴爾的供應鏈經驗，即按照客戶的需求，用最為高效的供應鏈來滿足客戶所需。但這也是一種更適宜於商業客戶的供應鏈模式，戴爾自己也已經在嚐試進行變革。因此，可以說，聯想的洋高管並不具備幫助聯想建立適應於消費業務的供應鏈的能力。另一方麵，對於聯想在中國總結出的針對新興市場的運營經驗，西方經理人也並不很了解，因此更談不上推動這一經驗向海外市場轉移了。
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