要想確定幹部是否可信，最好的辦法是試探他，而不是觀察他。
我當總經理的時候，常把財務經理找來，對他說：“我們的財務有危機，你看怎麽辦？”我隻是試探他，看他有什麽反應。對待采購人員，我就讓我的朋友送他一筆回扣，看他收不收。收了，我就知道他不可重用；不收，我就會充分地信任他。
當你真的懷疑你的幹部時，也不要直接表明你在懷疑他，而是先不動聲色地試探，以免懷疑錯了，大家撕破臉不好收拾殘局。
巧妙的質疑方法
有一個幹部突然帶了一塊勞力士手表上班，老板看到了，應該怎樣做？如果直接問他：“你怎麽會有勞力士手表？”這就糟了，這樣做就等於撕破臉，幹部會認為老板在懷疑他。那正確的做法應該怎樣？老板常常看幹部的表，但是從不開口問。幹部察覺後，就會說：“這塊表不是我買的。”老板如果問：“那是客戶送的？”這就大錯特錯了，而是應該問：“你說什麽表？我怎麽沒看到。”明明看到了還裝沒看到，幹部就會很緊張：“這是我姑媽送的。”如果此時老板不追問一句的話，還是表示他在懷疑，若是輕描淡寫地追問一句“你姑媽怎麽那麽有錢呢”，就可以打消幹部的疑心。
管理外部團隊和管理內部團隊的道理相同，也要做到“疑人不用，用人不疑”。通過試探，判斷出哪些是可以信任的。這是當務之急，心存疑惑的話，就不可能建立思想統一的外部團隊。
外部團隊都是各自獨立的組織，有著自己的利益出發點，基本上是合則留，不合則去。在考核外部團隊時，應更加小心，以免引起不必要的麻煩。
在混亂中求穩定
我們把情、理、法的“情”擺在最上麵的，是有道理的。一個領導情緒穩定的時候，他所帶的團隊就不會蠻幹，不會衝動，不會失去控製。領導沒有能力沒關係，沒有學識也沒關係，但是情緒一定要穩定。在領導情緒穩定的時候，什麽事情都很好商量，因為大家都講道理，憑良心做事。與外部團隊合作，肯定會有很多摩擦，這時候，心平氣和尤其重要。稍有不慎的話，損失的將是整個企業而不是個人。
總之，與外部附屬團隊建立密切的合作關係，要把握“度”，既強調“眾生平等”，又合理地融入“親疏有別”。對外部附屬團隊不能隨便地建立起高度的信任，因為風險很大，而應該通過不斷的考驗以確定其可以信任和合作的層次，根據實際情況來區別對待。如果能夠構建出大同小異的氛圍，即可以視之為成功的團隊。
采取合縱連橫的策略
中國曆史上有很多寶貴的東西值得現代人學習，比如說合縱連橫，用在現代管理中，就是說不要把所有的事情讓一個人負責，一件事情由一個人負責到底，風險太大；把這件事情分解，讓不同的人去做，你有你的強項，我有我的強項，大家各用所長不是很好嗎？現在每個企業都要做大做強，如果中國統統是大企業，那沒有進大企業的人豈不是沒有生存發展的機會？一個社會要有大、中、小、老、中、青不同的形態，才會和諧。
現在很多企業不明白這個道理，盲目地做大做強，結果隻會“樹大招風”。比如，一家餐飲企業如果做得好，就開始搞連鎖，但是大部分的連鎖企業都垮掉了，因為照顧不過來。我在舊金山看到一對老夫婦，他們做的冰激淩非常好吃，每天來買的人都排長龍。我問他們：“你們的生意這麽好，為什麽不搞連鎖？”他們回答得很懇切：“一搞連鎖，我們的品質就不能保證了，就得關門，我們隻有維持這個規模才能做出高品質的產品，規模大了我們就力不從心，何必要搞垮自己呢？”
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