員工有潛力卻不願意發揮，是企業的最大損失。
為了避免出現這種情況，我建議首先把人力資源管理改成組織人員發展，建立人員發展部。人員發展部要對全體員工負責，從領導到基層員工，大家都是站在平等的、同步的、彼此尊重的基礎上共同謀求發展的。
想讓員工好好工作，就要看得起他，這是最起碼的條件。有些員工正像孟子所說的“非不能也，是不為也”，即他不是沒有能力，而是不願去做。當一家公司很多有能力的人都對公司事務袖手旁觀時，這家公司就很難走向成功。
很多時候，我們不是不會做，而是不敢做，因為做了很可能就要倒黴、挨罵、受人嫉妒。
對西方人來說隻有一個“能不能”的問題，所以他們可以講能力本位，你有能力你就做，你沒有能力就不能做，道理非常簡單。中國人誰沒有能力？如果你說員工甲的能力比員工乙的能力強，員工乙就會抗議：我的能力不如他？你怎麽知道我的能力不如他？你把機會讓給他，讓他去表現，你不讓我做，還說我沒有能力？你下次把他的事情給我做，我會做得比他更好。這就是東西方的差異。
人的潛力是無限的，隻是有人不願意開發、不願意表現出來而已。我們常常會看到一個本來什麽都不會的人，突然間變成什麽都會；或者一個什麽都會的人，突然變成什麽都不會。前者是願意發揮潛力的表現，而後者則是故意隱藏實力。
建立完整的人員發展體係
以人為本的管理者不會把人物化，而是把人“人化”，也就是真正把人當作“人”來看待。在這一大前提下，談人事管理已經相當不敬，說人力資源就更加不妥當。實際上，公司隻有員工的問題，而不應該說什麽問題員工。
人的需要，主要還是在於求生存。基於求生存的實際需要，員工關心的是成長、充實和安全。人員發展必須充分考慮這三大項目。
這三大項目展開來看，可以用八個字來涵蓋——進退、獎懲、教養、老死。這八個字涵蓋了人員發展的所有內容。
進退
甄選、試用、派任都是“進”，而下崗就是“退”。總之，人員的升遷、調任，不是進就是退，領導要用進退來激發員工的能力。
就甄選人員來說，很多領導發現，自己當初覺得滿意的人在實際工作中卻屢屢出現問題，這點令他們非常頭疼。其實，這與領導當初采取的甄選方法密切相關。問卷調查或者簡單的口試往往看不出真正的問題，並且很容易讓應聘者猜對答案，或根據個人偏好而做出錯誤判斷。
甄選一定要把握出其不意的原則，要讓對方無從防備，迫使其流露本性，這樣比較容易找到合適的人選。
如果領導想辭退一名員工，也不要直截了當地下命令叫他走，因為這樣做就意味著你把他當物品處理了。
對中國人來說，辭退是一門更大的藝術。
在辭退某員工之前，高明的領導會找相關的幹部進行一次交談，他會問：“你覺得某員工怎麽樣？”因為不了解虛實，這名幹部一定會回答：“他還不錯。”領導接下來會板著臉說：“這種人你還覺得好？”隨即便列舉出他的眾多問題。這名幹部此時會說：“我還以為您不知道呢，您既然知道他不好，為什麽不叫他走呢？”這時領導會告訴這名幹部其中的緣由，並且暗示要這名幹部代辦辭退的事情。
本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>