《意誌力》的作者羅伊·鮑邁斯特曾經做過一個實驗，他將接受實驗的測試者分成三組，讓他們做一大堆無解的題目。實驗開始之後，羅伊·鮑邁斯特安排第一組直接做題，而第二組、第三組的成員在做題之前被帶到一個擁有烤餅幹和蘿卜的房間裏。事實上，被要求接受測試的人早已饑腸轆轆了，但羅伊·鮑邁斯特要求第二組的測試者可以隨便享用餅幹，要求第三組的成員隻能吃蘿卜。享用完之後，他們開始接受測試。
結果顯示，第一組測試人員與第二組測試人員在做這些無解的題目時堅持了大約20分鍾，而第三組成員平均隻堅持了8分鍾。這樣的測試結果讓人感到意外，畢竟同樣都是測試者，同樣都無法解答題目，為什麽前麵兩組測試者願意堅持更長時間呢？羅伊·鮑邁斯特對此進行了分析，發現第三組測試者之所以無法堅持更長時間，主要原因在於他們的意誌力在對抗“烤餅幹”的誘惑時被大量消耗掉了。
按照羅伊·鮑邁斯特的說法，如果強迫人們去做一些自己不想做的事情，那麽人們可能會在對抗中喪失大量的意誌力。同樣地，在限製人們做一些自己想做卻不能做的事情時，也會消耗人們的意誌力。一旦意誌力耗光，人們就會產生懈怠、注意力不集中、拖延等狀況。
強化意誌力就需要改變自己的習慣，強製約束自己的行為。比如，管理者通常會安排員工做最適合的工作，但這些工作未必符合員工的興趣，在麵對這樣一些自己不想做的工作時，員工的意誌力會被削弱，導致執行效率低下。在這種情況下，人們容易進入一種“低意誌力均衡陷阱”。因此，管理者就需要想辦法強化執行意誌，幫助員工建立強大的意誌力。
做到這一點的確很難，因為從心理學的角度來說，執行力是一種內隱的記憶，它綜合了許多當事人自己的經曆，而與之相對應的是，個人的大腦結構會發生一定的改變，以確保相應的回路越來越通暢。這也是為什麽當人們做自己喜歡做或者擅長做的事情時，執行力會更強一些。不過在現實工作中，人們所表現出來的執行力更像是一種“硬著頭皮”做事的感覺，從內心來說他們是抗拒這次行動的，而且個人的頭腦中也沒有與之對應的生物結構。從某種意義上來說，這種感覺就像一顆基因優秀的種子沒有在人們的頭腦中生根發芽一樣，因此做出改變和調整非常困難。
員工在自我提升方麵可能缺少自覺性，他們往往不會建立起“主動調整”的思維，因此想要提升員工的意誌力，甚至確保員工能夠在做那些不喜歡去做的事情上形成習慣，管理者就需要采取一定的強製措施，如強製要求員工去做那些不想做的事，並且明確製定相關的賞罰措施，如果有人違抗指令，或者表現出懈怠和消極的情緒，就要立即給予嚴厲的懲罰。通過反複的安排和鍛煉，管理者可以幫助員工養成適應新工作、新模式的習慣。
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