末位淘汰製的推行往往需要依據團隊的具體發展與執行情況來判定，它並不是一個固定的模式，在推行淘汰製度的時候往往具有一定的彈性，畢竟末位的淘汰比例可以靈活規定。比如，在人才匱乏的時期，淘汰的人數可以適當減少；當沒能完成任務的人比較少時，淘汰人數也可以適當減少；當一大部分人都表現不夠出色時，也要減少淘汰的個數，轉而調查一下團隊的發展環境、管理方式、發展方向與目標是否出現了問題。還有一點也很重要，許多人認為末位淘汰製就是將表現最差的那一部分員工淘汰出團隊，但這種淘汰有時候僅僅是淘汰出某一個項目、某一個部門，直白地說就是進行適當的人事調動。比如，很多幹部的管理工作不到位，考核成績糟糕，為了確保整個執行流程的順暢和穩定，為了促進管理水平的提升，管理者應當想辦法將不負責任或者能力不足的管理人員調離原崗位，甚至下放到基層去鍛煉。

    需要注意的是，末位淘汰製度對應的通常是一些規模比較大的企業或者團隊，因為員工的工作素質和具體表現應當符合統計學中的正態分布，也就是說整個團隊中的大多數成員表現都中規中矩，表現特別優異的人與表現特別差的人都是少數。隻有團隊規模達到一定程度，團隊成員達到一定的數量，員工的表現才會符合整個正態分布，對於小企業、小團隊來說，由於規模和人數的限製，根本無法實施末位淘汰製。

    有家100人的工廠為了提升內部競爭意識，於是引進了末位淘汰製，廠長規定每年都要將排名最後的4人淘汰掉，淘汰人數的比重為4%，這樣的比重從製度實施的角度來看並沒有什麽問題，可對於這家工廠來說，每年淘汰4個人其實並不是一個合理的選擇。事實上，從這家工廠引進這套製度以來，工廠的生產效率和營業額就不斷下降，許多員工甚至產生了主動離職的念頭。

    如果對這個工廠進行分析，就會發現工廠發展狀況出現倒退的根本原因就在於它的規模太小、人數太少，不適合推行末位淘汰製。因為人數過少的話，整個正態分布就缺少普遍性和代表性，製度往往也就變得不合理。正因如此，任何試圖引進末位淘汰製的團隊必須先考量一下自己是否具備引進製度的資格，是否擁有支撐得起這個製度的規模。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)