在一個團隊中，如果成員們都缺乏歸屬感，那麽團隊本身就不具備太大的凝聚力。每個人都是為了自己的私利而工作，每個人也都有自己的利益考量，他們的任何行為都是為了滿足個人的利益，而不是優先考慮團隊的發展。這種想法和態度使得他們的執行意識、執行能力大打折扣，因為他們不會主動去完成任務，更不會做一些職責之外的事情。
許多管理者都會發現這樣一個現象，明明員工的工作能力很強，可是他們的工作效率並不是很高，而且對團隊內部的事情不那麽熱心，做事總是收著勁兒。這就是缺乏歸屬感的重要表現，員工並不會全身心地為工作付出，團隊的發展不過是獲取個人利益的一塊墊腳石，隻要是和個人利益無關的事，他們通常都不會去做。
要想改變這種現象，管理者要做的就是提升員工的歸屬感，這樣員工才願意全身心地為工作付出，才願意將團隊內部的事情當成自己的事情來對待。麗思·卡爾頓酒店公司前總裁霍斯特·舒爾茨是這樣定義領導力的：“領導就是創造一種氛圍，在這樣的氛圍裏組織裏的人都想成為組織的一部分，而不僅僅是為這個組織效力。人們有成就感，而且有目標感。員工必須確定目標，而不隻是工作。如果你看到員工隻是在履行職責，你就會把他們當成一個東西來看待。我們發現員工最感到滿足的事是感覺自己是組織的一部分，感覺到上司的信任，從而參與決策並貢獻才智。每個人在他們特定的領域都是知識工人。”
人們通常都會提到“主人翁意識”，管理者應該做的就是提升員工的“主人翁意識”，或者應該讓員工感受到自己就是團隊內的“主人翁”。想要做到這一點，管理者需要把握好做事的分寸和原則：
——尊重員工的地位，積極維護員工的利益；
——積極聽取員工的意見和建議，給予他們更多的決策權；
——為員工提供更好的發展平台，給予更多的發展機會；
——平時多關心員工的工作和生活，給予力所能及的幫助；
——多說“我們”，少說“我”，讓員工感受到存在感。
對於管理者來說，真正的執行力並不僅僅是看員工在本職工作上的執行水平，而要看整個團隊的執行水平，團隊的執行力往往建立在員工對團隊的付出程度上。因此，管理者在組建和管理隊伍的時候，不能僅僅注重選拔能力出眾的人才，更要看重內部向心力的培養，看重對員工歸屬感的培養。隻有讓員工產生“這裏就是我的家”“這裏的事情就是我個人的事情”這樣的感覺，他們才願意百分百投入到工作當中，而團隊的執行力自然會提升到更高的層次上。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)