《高效能人士的七個習慣》的作者史蒂芬·柯維有一次給一個20人小組授課，當時這些人都是保險總代理，他們每季度都要進行交流學習。那一次，這些人圍在一起抱怨公司的培訓和發展計劃，因為他們一直覺得所謂的培訓不過是名存實亡的形象工程，整個過程中根本沒有任何交流，更談不上相互學習。

    這種培訓現象已經持續很久了，更是公司內部一個非常普遍、非常典型的現象，雖然耗費了大量的時間和人力，可是效果很一般，因此他們都覺得公司有必要進行變革。史蒂芬·柯維聽完抱怨之後，問他們為什麽不直接進行改革。

    成為改革的發起者？或者親自推動改革？這些顯然是總代理們從未想過的問題，他們有非常好的想法，可是沒有人去實施，原因很簡單：這一切都不是自己的本職任務，他們沒有必要“多管閑事”。可是問題既然已經存在，總歸是要解決的，因此史蒂芬·柯維鼓勵眾人去遊說公司內部的決策人，大家可以做一次演講。不僅如此，他還親自遊說演講的傳授技巧。

    20人小組聽完之後決定按照史蒂芬·柯維的建議去試一試，於是他們安排了兩名代表跟公司董事溝通，重點講述了公司目前的培訓計劃，然後預測培訓變化將對公司經濟、政治和文化造成的負麵影響，代表們還特意提交了一份詳細的計劃書。公司的高層見到計劃書後覺得非常滿意，於是很快就接受了全部的提議。

    在這個案例中，史蒂芬·柯維講述了責任感與執行力的關聯，在很多時候，人們之所以不願意去執行（哪怕他們意識到這些問題亟待解決），就是因為覺得“這不是自己的職責範圍”“這不是自己該管的事”“有人會操心這些事的”，借助工作職能的劃分，人們經常輕易就將自己與其他事務隔離開來。可是對於一個團隊來說，它首先是一個整體，而每一個成員都是這個整體中的一分子，每個人都應該對這個整體負責。那些認為“此事不歸我管”的人往往缺乏最基本的歸屬感。

    類似的例子有很多，比如有人在談到內部執行力的時候談論了一件事：一家工廠庫房的一塊窗戶玻璃破了，第一天，員工A見到後覺得公司應該盡快安排人將窗戶補上，否則庫房容易丟東西；第二天，員工B見了也覺得應該換上一塊新玻璃，而且這隻是一件小事；幾天之後，員工C見到玻璃還沒有換新的，於是感慨了一番，批評公司不作為，這麽久了還沒有把窗戶補好；一個月以後，員工D見到窗戶還是破的，於是搖搖頭說：“看來這家公司的素養和氛圍太差了，這麽一點兒小事也沒有人去做。”他因此決定辭職。

    在這個故事中，員工A和員工B都知道應該把窗戶補上，可是他們將希望寄托在別人身上；員工C將矛頭指向了公司的管理者；員工D則批評了整個公司的執行文化和團隊氛圍。這些人看似都對公司非常關心，但恰恰是這樣一塊不起眼的破玻璃，暴露了所有人的問題——他們都充當了旁觀者，都選擇置身事外，而沒有想過自己同樣可以站出來修好窗戶。

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