有個在公司裏工作了10年的老員工多年來一直都兢兢業業、勤勤懇懇，在工作中從來不會偷懶，而且常常主動加班加點，但是10年來，這個老員工一直沒有獲得晉升的機會，別人都替他鳴不平，他自己也覺得非常委屈。

    有一次，公司決定提拔部門負責人，這個老員工竟然連候選人名單也沒有進去，而反觀一個工作不到2年的新人，卻特別獲得了總經理的提名，這樣的待遇讓老員工覺得非常失落。多年來的苦悶和委屈一下子釋放出來，他決定找經理談一談，至少也該為自己要一個合理的說法。

    走進經理辦公室之後，老員工就將自己這些年來的工作狀況陳述給經理聽，並且認為自己向來都是公司裏最勤奮的那一個人。“在很多時候，上司讓我做事，我都會做完，而且從來都隻會多做一些事情，而不會少做。”

    經理點點頭，表示認同老員工的話，但是經理話鋒一轉：“但是你的問題也恰恰在這裏，雖然你能夠額外為公司做很多事情，但是卻從來沒有真正將一件事情做到極致，不是嗎？你的精力全部都花在了累計數量優勢上，而忘了決定工作水平的往往是質量。隻有高質量的工作才能真正帶來效益。”

    經理接下來算了一筆賬：老員工每做1件事的收益為4，成本為2，因此1件事的純收益為2，而做10件事的總收益為20。而那些工作質量很高的人，做1件事的收益為8，成本為2，做10件事的總收益為60。兩相對比之下，老員工創造價值的能力根本不占任何優勢，如果考慮到公司的名聲，考慮到品牌形象，將工作做到精進所帶來的價值更是無法估量。

    聽完經理的話，老員工覺得無話可說，並真正意識到了自身存在的短板。

    類似的情況在生活中很常見，許多人在工作過程中缺乏精益求精的意願，凡事隻求做完，卻沒有想過要將工作做好。其實執行力的定義中就包含了“保質保量”這樣的概念，其中質量是決定執行力是否達標的一項重要指標。數量通常具有一定的欺騙性，就像某人完成了八件事，但是隻有一件事是達標的，而某人做了三件事，三件事都達到了標準。相比之下，做了八件事的人遠遠比不上做了三件事的人。

    正因如此，管理者應當努力在團隊內部宣揚工匠精神，並將工匠精神納入團隊文化基因當中。比如，哈德洛克是一家生產螺絲的公司，規模並不大，但這家公司願意花費幾十年的時間來生產螺母。在哈德洛克公司的網頁上，寫著這樣一段注腳：本公司常年積累的獨特的技術和訣竅，對不同的尺寸和材質有不同的對應偏芯量，這是哈德洛克螺母無法被模仿的關鍵所在。

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