3.把每個人放在合適的位置
企業家應當做到知人善任，對自己每一個下屬的優缺點了如指掌，把每個人放到合適的位置上，才能真正做到人盡其用。卡耐基認為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。知人，就是要了解人。聰明的領導者在這方麵的能力要遠超常人，這是領導者必須掌握的素質。
善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當，充分考慮人才的具體特點，把他放到合適的崗位上。比如，有的擅長分析，有的擅長綜合，有的擅長管理，有的善於交際等。特定類型的才能應與他的工作性質相適應。
鬆下幸之助當年提拔了一個叫作中尾哲二郎的人，本來中尾哲二郎不在他的工廠工作，鬆下幸之助是聽到一個同行抱怨：“我手下有一個叫作中尾哲二郎的家夥，天天發牢騷，看不上工作。”鬆下幸之助表示自己想要這樣的員工，結果中尾哲二郎就在鬆下幸之助的手下發揮了驚人的能力。
優秀的領導者能夠讓手下的員工“職以能授”，給予他的職務應最能刺激他發揮自己的優勢。這樣，既不勉為其難，也不無可事事。揚其所能，其工作自然積極，管理效能也必然提高。
隻有把員工的才能發揮出來，使其很好地滿足崗位的要求，才稱得上是成功的管理者。如果把擅長木工的人安排去砌牆，把擅長遊泳的人安排去跳高，那麽既得不到一個理想的結果，又會打擊員工的積極性，還會影響到團隊的士氣。在一個團隊裏，隻有每個人都把自己的工作做得“順手”，獲得成就感，整個團隊才會有不斷向上的正能量。
在人才的選擇上，合適要比優秀更加重要，很多人才因為被放在了不恰當的位置，表現得極差被淘汰。著名的美國石油商人保羅·蓋蒂有一次跟一個做老板的朋友聊天，朋友跟他說自己準備炒掉公司裏三個非常欠揍的員工。這三個人分別是：總是喜歡沒事找事雞蛋裏挑骨頭的傑克；成天憂心忡忡擔心公司會倒閉的約翰；偷懶成性總有說不完的廢話的羅伯特。
蓋蒂聽後，笑著說：“如果你真不想繼續聘用他們的話，不如將他們給我。”朋友眼前一亮，認為這是辭掉三個人的最好機會，當即同意下來。第二天，三人真的到蓋蒂的公司報到，蓋蒂說：“現在我給你們分配任務，傑克負責檢查產品質量，約翰做生產安全和公司保衛工作，羅伯特到外麵去搞商品宣傳。”三人一聽，興衝衝地走馬上任。不久，由於三人工作十分努力，工廠盈利直線上升。
布什總統當選後，便任命美籍華人趙小蘭為勞工部長。趙小蘭雖然沒有勞工背景，但擔任勞工部長5年來，政績非常優異，除了解決多年來其他部長一直無法解決的白領員工加班費問題外，對提升美國全體勞工的素質做出重大貢獻。而且在她任期內，全美沒有發生過任何重大的勞資糾紛事件。此外，她每個月都回肯塔基老家，自己開車、買菜、逛百貨店。她會碰到很多人，通過與他們交談了解一般人民的生活情況，因此在政策的擬訂上不會與人民生活脫節。
對於趙小蘭的能力，布什十分欣賞，他並不以趙小蘭是女性，是移民而有所歧視。相反，他不單重用這位有才幹的女士，而且還與她建立起高度的互信，使這位亞裔女性成功地為他擔當起美國勞工重任。可以說，布什挑選人著實有著精確的眼光，請合適的人站在合適的位置上，這樣才能坐鎮其位。
布什選用美籍華人做勞工部長可以說是一次任人唯賢的表現，而美國20世紀福克斯公司總經理史高勒斯，曾經遇到過這樣一種情況：當年史高勒斯經營著一家大型電影院，經營狀況很差，有一次他就突擊檢查電影院，跟誰都沒打招呼，進去之後發現電影院空無一人，隻有一個年輕人在值班。年輕職員表示影院負責人都“休假”了，平時就由他處理業務。史高勒斯非常生氣，回去之後立刻就解雇了這些所謂的職業經理人，而讓年輕職員擔任了該影院的經理。
史高勒斯的舉動看似草率，其實是很值得讚揚的，因為他解雇了那些不適合電影院的人才，而聘用了盡職盡責的年輕人。史高勒斯和布什都是優秀的領袖，他們懂得運用最適合的人才在最合適的崗位上，讓人才最大化地發揮出自己的能力。
每個人才都有自己擅長的領域，把合適的人才放在合適的位置，才能使其綻放最大化的才能，企業家也會收到更大的效益。
4.懂得包容，允許下麵的人犯錯誤
史玉柱的魄力在於他從不掩飾錯誤，自己犯錯就認錯、改錯，他鼓勵下屬去做事，犯錯了不要緊，能及時改正就行。史玉柱說：“用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。我必須忍受，我也能忍受。比如我前麵說的保健酒，我看到就認為不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。雖然我覺得不行，但是決策權在他們。既然用人就要相信他們。”
用人不疑，疑人不用，給下屬授權就要做好犯錯的準備，波特定律指出總盯著下屬的錯誤，是一個領導者的最大錯誤。稻盛和夫曾經這樣說過：“我們從來不因為失敗而處罰員工。如果一個員工在某項計劃中遭遇失敗，我們還是會立刻給他另一項任務……雖然前一個計劃失敗了，但是那個員工還是從中學到不少，並可以憑借過去的經驗再向前邁進。”
在很多時候，當下屬犯了錯誤時，領導者都會嚴辭批評一番，有時甚至將員工罵得狗血淋頭。在他們看來，似乎這樣才會起到殺一儆百的作用，才能體現規章製度的嚴肅性，才能顯示出領導管理者的威嚴。其實，有的時候過於關注員工的錯誤，尤其是一些非根本性錯誤的話，會大大挫傷員工的積極性和創造性，甚至產生對抗情緒，這樣就會產生非常惡劣的效果。
小托馬斯·沃森的父親是IBM的創始人，小沃森擔任了IBM的第三任總裁，有一個關於小沃森的故事流傳很廣，是說IBM有個人犯了一個錯誤，造成了1000萬美元的損失，他對老板小沃森說：“我是不是該卷鋪蓋了？”小沃森說：“你瘋啦？我們剛剛為你交了1000萬美元的學費，你想我們會讓這麽一大筆資產從公司流失掉嗎？”
小沃森並沒有辭退該員工，甚至並沒有批評該員工，隻是告訴他好好做事。小沃森很聰明，如果因為這個人造成了1000萬美元的損失而辭退他，那麽這個1000萬美元就成為企業的成本，而且是沒有任何收益的成本。但是小沃森沒有這樣做，他希望這個人能夠從失敗中吸取教訓，為企業贏取更大的收益。
“水至清則無魚，人至察則無徒”，如果一旦下屬出現錯誤就遭到領導的百般批評和懲罰，就會使下屬非常難堪，此類事情多了，恐怕就沒有人願意繼續在該領導手下幹了，盡失人心。
通用電氣的傑克·韋爾奇認為：管理者過於關注員工的錯誤，就不會有人勇於嚐試。而沒有人勇於嚐試比犯錯誤還可怕，它使員工故步自封，拘泥於現有的一切，不敢有絲毫的突破和逾越。所以評價員工重點不在於其職業生涯中是否保持不犯錯誤的完美紀錄，而在於是否勇於承擔風險，並善於從錯誤中學習，獲得更好的經驗教訓。
當下屬犯錯誤之後遭到了嚴厲的批評和懲罰，就會下意識地去避免再犯，就會變得過於小心謹慎，甚至得過且過，一旦出現“不求有功隻求無過”的情況，就說明管理是失敗的。
在鬆下電器公司發展的早期階段，有一次，分公司的一名員工在征得鬆下幸之助同意之後簽訂了一項銷售業務合同，數目還很大。貨是順利地送出去了，但是對方卻因為資金周轉困難而不能馬上付款。這名員工覺得對方的信譽一向不錯，又是多年的合作夥伴。雖然這次不守信用，但也算是情有可原，就同意先交貨。沒有想到的是，這家公司的經營出現了問題，導致債務纏身，隨時可能宣布破產，根本拿不出錢來還清欠款。該員工十分著急，他多次前去催款，但都無果而終。隨著時間的推移，這筆大額貨款收回來的希望已經變得越來越渺茫了。最後，這筆貨款還是沒有收回來。
在公司的年終會議上，這筆爛賬被重點提了出來。因為數目大的關係，看起來這個員工所在的部門是無法盈虧平衡了。部門經理也無可奈何，隻好如實地向鬆下幸之助做了匯報。大家都想著：這個年輕人這下可慘了，肯定要被鬆下幸之助狠狠地罵一頓了，或許還要被扣除獎金和工資!可出人意料的是，鬆下幸之助居然沒有發作，也沒有在會議上點名批評。
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