第十一章談用人：讓住別墅開寶馬的員工有幹勁
1.大將無能，累死三軍
用人，是企業家重要的一環。史玉柱是這樣看待企業家與員工之間關係的，他說：“員工績效差，領導不要抱怨員工的無能，而要檢討自己。”史玉柱提出要從以下五個方麵檢討：
一、錯在選錯人。企業家要檢討自己是否存在選錯人的情況，本來員工並不適合做某項工作，你偏要他去做，最終出現了失誤，就不要把責任歸到員工頭上。
二、錯在如何帶人。工作並不是分配下去就行的，還需要企業家時刻為下屬指點方向，把員工帶到正確的方向上，才能讓工作取得突破性進展。
三、錯在有沒有建立規範的製度、流程和標準。規章製度是企業的根本，員工犯錯有時候是因為規章製度的不規範，存在漏洞，企業家要及時完善相關製度、流程，把漏洞堵上，使製度更加明確。
四、錯在不善於培養員工，沒給員工授權鍛煉其能力。企業通常喜歡找能力強的員工，但是這畢竟是少數，更多的員工需要企業來培養，包括建立企業大學或者其他培訓，幫助員工成長，另外還要多給予員工上陣的機會，多磨煉員工。
五、錯在沒有建立競爭機製不敢於淘汰人，被平庸的員工綁架。企業內部如果沒有良好的競爭機製，那麽就如一潭死水，優秀員工與普通員工拿一樣的工資、幹一樣的活，很沒有幹勁，最終淪為平庸，這都是企業家的失職。
這就是史玉柱說的“大將無能，累死三軍”，一個不會用人的領導者，手底下再多的精兵強將也是白搭，很多時候不是人才不行，而是企業領導不行，有能人不會用，讓千裏馬去耕田，讓耕牛去拉車，遲早都會出問題。
企業家比普通人多的就是識人用人的能力，能夠迅速辨識人才並正確地加以運用，還會使用不同的方式來增強人才的忠誠度，招攬越來越多的人才。領導者真正值得驕傲的地方就是手下有一群忠心耿耿、能力超群的人才。李嘉誠曾形象地說：“大部分的人都會有部分長處部分短處，好像大象食量以鬥計，螞蟻一小勺便足夠，各盡所能，各得所需，以量材而用為原則；企業又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發動，雖然半匹馬力與五百匹相比是小得多，但也能發揮其一部分作用。”
漢高祖劉邦曾經說過：“我治國不如蕭何，出謀劃策不如張良，帶兵打仗不如韓信，但是我為什麽能夠奪取天下呢，那是因為我能任用他們三個啊。”真正的領導者能夠把最優秀的人才招致麾下，使其忠心耿耿，還能夠最大限度地發揮人才的能力，這就要相信身邊的手下的能力，給他們足夠的空間，他們一定不會讓人失望。
鬆下幸之助先生說：“我的企業之所以成功，是因為我能善用不同的人才。”阿裏巴巴的馬雲有“十八羅漢”，聯想的柳傳誌有“左右手”（楊元慶、郭為），巨人的史玉柱有“四個火槍手”，他們都必須充分發揮自己手下的才能，形成一個團隊。美國聖迭戈大學的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯對團隊的定義是：“為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。”團隊合作是一種為達到既定目標所顯現出來的自願合作和協同努力的精神。它可以調動團隊成員的所有才智，並且會自動驅除所有不和諧和不公正現象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當的回報。如果團隊合作出於自覺自願時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
1999年，當馬雲收購陸兆禧的互聯網長途電話業務小公司後，陸兆禧覺得馬雲是一個有能力的人，因此就跟著幹了。到了2003年“非典”肆虐，深圳人人自危，業務根本沒法開展，但即使在這樣困難的情況下，在陸兆禧的帶領下，阿裏巴巴華南大區迅速壯大，到2004年8月，華南大區的業務團隊已從陸兆禧組建之初的孤家寡人發展到百餘人並負責管理福建區。對此，馬雲非常滿意，他力排眾議任命陸兆禧出任支付寶總裁。2004年12月，陸兆禧帶著手下7個人開始支付寶的初期創業。在陸兆禧的苦心經營下，支付寶開始幾乎覆蓋各個行業，長久占據第三方支付的龍頭地位。2012年7月，陸兆禧出任首席數據官崗位，負責全麵推進阿裏巴巴集團成為“數據分享平台”的戰略，向集團CEO馬雲直接匯報。如今陸兆禧接替馬雲成為阿裏巴巴CEO，馬雲對他是極為信任的。
用人是一門學問，企業家的成敗很大程度上就看用人是否得當。企業家對於人才就像是亦師亦友，既要幫助人才成長，又要給予人才鼓勵，每一個人才都需要好伯樂來挖掘。
2.用人標準：又紅又專
史玉柱說自己選人標準就兩個：毛主席說的又紅又專。史玉柱說：“紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方麵的，任何一個團隊找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。”
史玉柱繼續解釋道：“紅，我想稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放在那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。”史玉柱稱自己很保守，關鍵崗位用人總是要用跟了他10年以上的人，這樣才真正了解一個員工到底忠不忠心、能力側重點在哪方麵。
管理學家湯姆·彼得斯曾說過：企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作。每個企業家都有自己的用人標準，管理大師、GE前CEO韋爾奇對擇人藝術也有其獨特的見解。他認為，挑選最好的人才是領導者最重要的職責，領導者的工作，就是每天把全世界各地最優秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”：一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。這是一個動態的曲線，即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領導者，必須隨時掌握那20%的動向，並製定相應的機製在70%的“中間者”中發掘出有特長的人才，從而使20%的優秀者不斷地得以補充與更新。通用公司講究的是精英意識，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩地等待。
通用公司內部有非常多的經理人年齡隻有30歲，並且這些人大都來自世界各地，通用公司在內部建立了一個良好的培訓渠道，讓達到條件的員工得到更好的鍛煉，在公司裏唯能力說話，不管這個人是從哪裏來的、年齡多大，隻要在某個崗位做得好就會給他重用的機會。
人才是對號入座的，企業需要的是各個崗位的人才，而不是目空一切的“天之驕子”，就好像比爾·蓋茨在計算機領域算是天才，如果他願意加盟你的公司，你敢用嗎？你會用嗎？這就像極度饑餓的時候撿到一塊金子，金子固然好，但是那種狀態下更需要的是一塊麵包。
其實馬雲講的並不是人才與天才的爭論，他講的是“合適與否”，馬雲說：“我的建議就是尋找適當的人才，然後投資在他們身上，這樣，隻有他們成長起來時，你的公司才會一同成長發展。”
近些年已經不流行招聘看簡曆了。國內某大型公司苦於招不到人，手上的簡曆大多不符合公司標準。無奈之下，決定舉辦一次現場招聘，意外地發現，錄用的人竟然很多都是先前篩簡曆過程中被Pass掉的人。這說明很多合適的人才都在篩選簡曆的時候被“誤殺”了，這種看簡曆的方式看上去很專業，但其實最容易將人才拒之門外，因為有太多的人才可能連高中都沒畢業，但是能力超強，無奈簡曆上不能撒謊，就被拒之門外了。
其實最適合企業的人才是最有用的，哪怕這個人才學曆不高，隻要他能在自己的崗位上做出優秀的成績就夠了。企業需要的並不一定是最優秀的，但應該是最適合企業的。那麽什麽人才是最適合企業的？想必這個問題是讓很多企業家頭疼的問題，因為職位越高產生的影響力越大，一個不合適就可能導致連鎖反應，一家公司總不能因為“不合適”就天天換CEO，所以在第一時間就聘請到最合適的人才是非常難的，我們來看一下通用公司和微軟是怎麽做的。
微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利於人才發展、最留得住人才的公司之一。微軟在公司內部最重視“內部推薦”，人才提升都是靠內部推薦來完成的，在重要崗位上很少從外部招聘，而是從內部推薦選拔。而當微軟開發美國以外的市場時，微軟公司寧願用當地的人，而不願從總公司派人。因為公司認為隻有當地的人才了解當地的價值觀和文化。
人才資源是如此重要，作為一個領導者就必須有擇人藝術。為了避免眼光出現偏頗，企業更需要的是製定出人才的選擇機製。正如《基業長青》中提到的，領導者應是一位優秀的時鍾設計師，而不僅僅是報時者。企業領導者建立和完善一個公開、公平、公正的“擇人”機製，讓一匹匹千裏馬自己亮相也是非常重要的。
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