第十章談團隊：如何贏得下屬死心塌地的跟隨
1.創業初期，股權不能分散
史玉柱談到公司股權問題，一針見血地指出：“民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們兒，每個人1/5的股份——這種公司十有八九是要出事的。如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。”
權力紛爭是一種自古以來的“傳統”，誰也不想多年血汗付諸東流，也不想多年感情分崩離析，為了避免權力紛爭，最好的辦法就是在分配權力時樹立一個人有絕對的控製權。我們來分析一下當年喬布斯在蘋果公司被趕出“家門”的經曆，或許能找到一些啟示。
1976年4月1日蘋果創立，喬布斯和沃茲尼亞克分占45%股份，另一個創始人韋恩占10%。不久之後韋恩退夥，喬布斯以800美元回購其股份。隨後馬庫拉參與進來，並帶來了9.1萬美元，當時計劃股權結構變為喬布斯26%、沃茲尼亞克26%、馬庫拉也是26%，留下22%股份用來吸引投資。
1977年，股權結構變更為喬布斯30%、沃茲尼亞克30%、馬庫拉30%，另一個工程師占1%。隨著蘋果公司的蓬勃發展，蘋果公司引入了多家知名資本企業和天使投資人的投資，在上市前夕，喬布斯的股份被稀釋為15%，馬庫拉成為第二大股東，占股11.4%，沃茲尼亞克隻剩下6.5%。
蘋果公司上市後，馬庫拉擔任了三年CEO，然而喬布斯卻跑到百事可樂找到斯卡利，說道：“你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？”斯卡利來到蘋果公司做了CEO。內鬥便開始了，斯卡利在董事會的支持下，其實就是在馬庫拉的支持下，解除了喬布斯的職務，隻保留了董事長的虛職。已經出局的喬布斯心灰意冷，主動辭職，直到1996年才回歸蘋果公司。
喬布斯被趕走有很多原因可以分析，但有一點是毋庸置疑的，那就是蘋果公司當時平分股權，堪稱最大的敗筆，否則的話喬布斯不會那麽輕易地就被趕走。趕巧的是，喬布斯不僅平分了股權，還跟擁有同樣股權的聯合創始人馬庫拉鬧掰，他找來斯卡利頂替了馬庫拉，直接導致“內戰”爆發，幾乎所有人都站在了喬布斯的對立麵，出局是在所難免的。
這個故事充分說明了在設計股權結構時，創始人一定不能平分股權，團隊一定要有一個主心骨，一個可以完全說了算的人。由於中國人講究平分天下，剛畢業的大學室友或是企業裏30歲不到的年輕同事一起出來創立一家公司，通常選擇平分股權。平分股權堪稱創業路上一大陷阱。平分股權給每一個持股人都看到了一種可以當“老大”的可能性，可能平時體現不出來，但是當持股人手裏的股票跟企業創始人的股票相等時，心思就開始活泛起來，往往讓蒸蒸日上的創業公司在一夜之間崩壞。
不要因為有三個合夥人，就把公司分為每人三分之一；或者兩個合夥人，就每人百分之五十。要根據貢獻大小、負責的程度來劃分比例。當然，也不是說把大部分股權都集中在一個人手裏就安然無恙了，還要給予其他合夥人以相應的權力，做到群力群策，保留少數派的不同意見，這樣才能夠走得長遠。
武漢曾有一家AD咖啡店，該店開業後紅極一時，然而三個月就倒閉了。該咖啡店的創始人是一個具有深厚人脈和能力的人，在該行業十餘年，所以當他提出咖啡館的創意後，有非常多的人表示願意支持。隨後該咖啡館開始眾籌，一共來了五十多個人，兩萬元一股，沒幾天就眾籌了一百多萬。
咖啡館開始時客人很多，然而問題逐漸顯露出來，該創始人發現常常連董事會都湊不齊人，原因就在於這五十個人每人1%的股份，就這麽點股份人家還真就不在乎，根本就提不起興趣，也沒人幫助咖啡館做些實質性的工作。而他自己和另外一個創始人加一起占了50%的股份也於事無補。最終咖啡館隻能黯然關門。
股權分配的要素是：“不要平均，但要公平。”平均分配股權容易造成合夥人關於“誰的付出最大以獲得最大權力”的爭論，陷入爭吵、鬥爭，再加上平均股權完全無法管控對方，爭鬥愈演愈烈在所難免。以Facebook為例，在初創時，三個創始人的股權中，馬克紮克伯格以65%的股權絕對控股公司，這才使得他在之後的公司內鬥中成功趕走另一創始人。但要注意的是，Facebook仍然在全球社交網絡裏占據主導位置，並沒有分裂成三家公司。如果他們也是均分股權的話，誰也不知道Facebook現在會變成什麽樣。
除此之外，還要注意幾點。企業最早的創始人或者叫發起人，應該拿最多的股份，但要注意必須要獲得其他合夥人的認可。在為幾位合夥人分配好股權之後，最好留下一些股權，用來吸引風險投資，或者可以用來吸引第一批人才進駐公司。股權運用得當可以用來做很多事情，但若是不能合理利用便會給企業帶來負麵影響，因此，在合夥創業之初，便要與其他合夥人把股權的問題安排妥當，每個合夥人都得到自己應得的股份，股份問題不容小覷。
最好的做法是幾個合夥人，由其中一個公司的倡導者保持最大股份，甚至可以高達50%以上。讓一個最具有領導力的人保持最高的股份，能夠有效地壓製團隊分裂的跡象，很多創業公司的倒閉不是死於市場競爭，而是死於賺錢後創始人的股權之爭。
2.領導真誠，才能贏得下屬信任
“東山再起”是史玉柱的代名詞，他既是讓人引以為戒的失敗典型，又是令眾人敬仰的創業天才。但是，無論是得意還是失意，他身邊總有一支死心塌地的隊伍，這批無比忠誠的員工，甚至在發不下工資的時候也不離不棄。
這讓人好奇史玉柱是如何籠絡人才的，史玉柱說過他會用高薪激勵員工，不過這隻是手段之一，他還會弄清員工真正想要的東西，他對員工極為真誠，史玉柱說：“如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。”史玉柱是一個很真誠的人，很多東西他不加掩飾，甚至能調侃、醜化自己。
真誠是個人人格力量的體現，真誠的人總能得到別人的尊敬。在企業內部，這份品質更顯得彌足珍貴，一些企業家尚未意識到這一點，殊不知真誠是可以帶來非常多的積極意義的。
1999年的時候，一位日本客商來到奧康集團實地參觀，對奧康的硬件設施非常滿意，但出於第一次合作的謹慎，他所訂的業務量並不大，並強調一定要按期完成生產任務。當奧康如期完成生產任務，正準備裝貨海運到日本時，不巧碰上了台風，等台風過後，離交貨期隻有兩天了，海運已無法如期送到日本客商的手中。
本來按照合同，這是出於客觀原因而無法按時交貨，奧康集團可以不負責任。但考慮到若遲到幾天可能會使對方造成損失，奧康董事長王振滔堅決要求把貨物空運到日本。這大大增加了成本，但王振韜本著真誠的態度，他不希望讓日本客商來承擔損失，最終貨物被如期空運到了日本。
日本客商後來得知後，對奧康集團非常欽佩，這位日本客商把接下來的幾筆大業務都放心地交給了奧康，從此雙方建立了長期穩定的合作關係。
這就是真誠帶來的好處，企業家為人的真誠不隻要對客戶、消費者，更要對每天與自己朝夕相處的員工真誠。因為員工才是我們最大的助力，唯有對他們真誠，才能換來他們的不離不棄。
美國巴頓將軍直率的性格和火暴的脾氣是眾所周知的。也正是由於他性情急躁，難免有時對下屬造成某種傷害。然而，即便如此，巴頓的部下對他卻始終非常敬佩、忠誠，並每每以自己是巴頓部隊的一員引以為自豪。
有一天下午，巴頓將軍來到連隊的馬廄檢查衛生，突然發現有一匹馬並沒有拴住，在四處亂轉，這樣的疏忽讓巴頓非常生氣，他大聲喊來馬廄的馬夫，命令馬夫跑步前進把馬拴住，然而馬夫並未意識到巴頓有多生氣，他隻是快步走過去拴馬。巴頓見到馬夫如此怠慢自己，便當著眾人的麵破口大罵：“該死的!我讓你跑步!你究竟在幹什麽？”事後，巴頓卻集合眾人，為自己火暴的脾氣當場向馬夫道歉。一個軍官能主動當眾向一名士兵道歉，這可非同凡響。這件事很快在軍營傳開了，大家都對巴頓將軍的行為稱讚不已，這一次之後巴頓的威信又再一次獲得了提高。
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