這下，公司員工們都納悶了，最終，鬆下很認真地說：“這筆業務，是我決定簽下的。我作為領導者，對對方的經營情況了解得不夠就做出了決策，出了問題就是我的責任。我對此覺得非常羞愧，已經反省過了。你說，我怎麽還好意思去責怪那個隻是執行者的年輕人呢？”
哈佛商學院諾華領導力與管理學教席教授埃米·埃德蒙森在《如何從失敗中學習》中將錯誤分成三類：一是不確定性錯誤，主要是因為工作的複雜性，難免會出現失誤。二是智慧性錯誤，此類錯誤是提供新的經驗和教訓，是應當允許和寬容，甚至是鼓勵的。還有一種錯誤是可預防性錯誤。這一類是故意違反規定或者常見性疏忽大意導致錯誤，這種明知故犯、屢犯不改，給團體帶來損失的錯誤，是要進行懲罰的。如果我們對這樣的錯誤也寬容的話，那實際上是在縱容下屬，讓下屬犯更大的錯誤。
5.高薪是最能激發員工工作熱情的
史玉柱從創業開始就注重用高薪獎勵人才，在當年腦黃金瘋狂銷售後，史玉柱按照規定對完成任務的經理兌現獎金，其中江蘇和浙江分公司的兩名經理個人獎金累計近40萬元，當時全國的其他企業可沒有這麽多的獎金。然而在集團會議上，財務發現有幾個分公司存在回款作假的問題，表示獎金不能這麽快就發出去。
擺在史玉柱麵前有兩條路，要麽按照製度處理問題，要麽繼續樹立榜樣發獎金，史玉柱最終力排眾議讓財務把沉甸甸的獎金搬進表彰大會，全場掌聲雷動。
這時史玉柱發話了，他說：“能者多得，隻要能為巨人做出貢獻，不拒絕索取，我們要在巨人內部培養一批富翁。”在這段時間內，員工們受到了極大的感染，拚命地工作、加班，而史玉柱也不食言，動不動就發幾千元的獎金，員工的熱情更高了。
腦白金時期，員工們瘋狂地工作、瘋狂地加班，史玉柱經常會在員工加班的時候動不動就發上幾千元的獎金，讓人驚喜不已。史玉柱對於獎金看得清楚，他認為隻要技術能力強，就不怕付出高額報酬。後來，做網遊時，史玉柱將這套模式運用到了遊戲團隊中，他說：“遊戲團隊的薪水我不管，由管理層定。工資是一事一議，開多少錢評估一下，值得就給，不受任何製度等級限製。”史玉柱堅持讓自己的遊戲開發人員拿行業最高工資，不讓這些員工受一點委屈。
史玉柱說：“當你給員工高薪時，表麵上看仿佛增加了企業成本，實際不然。我這些年試過了各種方法，但最後發現，高薪是最能激發員工工作熱情的，也是企業成本最低的一種方式。”
史玉柱是一個精明的商人，他懂得對人才的投資也是一種具有高回報的風險投資，投入多，回報也多；投入少，回報也少。高薪投入可以讓人才心甘情願地為公司效力，同時也能讓人才的工作熱情高漲，並且還能吸引優秀人才加盟，使企業發展永遠不缺人才。這是一些總是想著給員工低薪水的公司意識不到的，這樣的公司甚至連員工都招不進來。
美國哈佛大學研究表示，在缺乏有效、科學的激勵下，人的潛能隻能發揮20%左右，所以建立一個行之有效的激勵體係對於企業家來說是非常重要的。薪酬對於員工極為重要，它是員工的一種謀生手段，同時，也能滿足員工的價值感。當一個人總是處於較低的崗位工資時，大部分情況下會出現渾渾噩噩混日子，或者跳槽另謀高就，這於企業是不利的。
有記者曾經問過史玉柱，《征途》在線超過百萬，針對這個成績你製定什麽樣的員工獎勵政策？史玉柱的回答是：“我們每個季度或者每個項目都定了獎罰措施，隻要取得大的成就我們內部一定會有一次發獎金的過程，該獎一定獎，獎罰分明。所以你剛才說《征途》到152萬，一定會有獎金，不但有獎金，我還會請他們喝一頓。如果沒有達到具體的目標該罰也會罰，這就是我們管理的基本原則。所以我們的員工整體的待遇還是非常好的。”
傑克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。以最起碼的加班費為例，很多公司加班沒有加班費，員工們敢怒不敢言，換個角度想想，公司確實省下了一筆加班費的開銷，但是員工加班沒有熱情，白白磨洋工一樣是效率低下，加班毫無意義，反倒是增加了公司的成本。控製成本是企業的重要項目，但從員工上入手不是長久之計。最早用高工資節省成本的是福特汽車，當時美國工人平均工資為每日二至三美元，麵對“招工難”，福特汽車公司反其道而行之，實施了每日五美元工資製。結果就是福特汽車迎來大量人才，其汽車產量、銷量不斷翻番。
一位創業者正處於創業階段，他發布招聘信息，給出的工資略低於行業平均水平，結果招聘就很不順利，有一些高才生嫌工資低不在這裏幹，學曆低一點的還需要幾個月的時間來培養，關鍵崗位人才的缺失讓公司連續損失了幾個大合同，浪費了時間成本，得不償失。這是很多沒有遠見的公司的通病。
2015年年末重回巨人的史玉柱，除了大刀闊斧地改革外，就是給研發人員漲工資，平均漲幅達到50%，史玉柱甚至說：“公司唯一的出路是研發出精品手遊。誰研發出精品，公司就給該項目責任人發獎金發股票，使你身價過億。如果公司獎勵沒過億，我個人給你補齊。”這足以體現史玉柱的管理風格，他向來不吝於對員工節省成本，他甚至會有些“土豪”地砸錢，他知道千金易得人才難求的道理，花大錢留住人才、吸引人才，其成本要遠遠小於“小氣”公司因為發微薄的薪水造成的人員流失。
6.賞罰分明，評十佳也評十差
史玉柱說：“我覺得我的公司有一個好處：什麽東西都放在桌麵上。比如，我們公司每年評先進，隻要評先進，我一定也評落後。我們每年評‘十佳’分公司，市一級的‘十佳’分公司。隻要有‘十佳’就一定有‘十差’。‘十佳’上去領紅旗、發表演講，很得意，還發獎金。那個‘十差’，他也上去，拿個黃旗，也要發表領黃旗感言，然後現場交一點罰款，10元錢。這種文化大家也都習慣了。”史玉柱在巨人內部大力推行這種賞罰分明的文化，他對員工的工資不設上限，隻要有能力，工資不受職位限製，而這一次巨人上市，更是一舉造就了21位億萬富翁和186位千萬、百萬富翁。罰則鐵麵無私，曾經有兩個他費盡心機從盛大挖來的技術精英，因為外出旅遊未能及時趕回來處理一起緊急事件，而被史玉柱直接開除。
《孫子兵法》開篇就講：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？吾以此知勝負矣。”其中就著重提到賞罰是否分明是一支軍隊是否有戰鬥力的重要因素。一個能做到賞罰分明的管理者使員工內心有公平感，才能達到更好的激勵的目的，各社會組織管理層應把對員工公平感的關注融於日常的工作中，從大處著眼，從細處入手，以提高員工的工作熱情和積極性。管理人員要做到辦事公正，賞罰分明，即把一碗水端平，適時、適當獎賞，適度懲罰，掌握賞罰的藝術性，才能真正做到賞罰公平，才能更出色地打造你的企業和團隊。
古希臘哲學家亞裏士多德說過：“公正是賞罰分明者的美德。”賞與罰的目的，都是為了調動人的積極性，提高員工的工作效率。獎賞是件好事，懲罰也很必要，對有功勞員工的獎賞和對犯了錯誤員工的懲罰是理所當然的，不能有半點兒的遲疑與含糊。賞罰的關鍵在於賞罰分明與賞罰公正，否則賞罰就會失去應有的效力，也就談不上領導者的權威。
企業家隻有做到功必賞，過必罰，不偏不倚，激勵與約束並存，才能使自身具有號召力，才能使企業有生機和活力。也隻有做到賞罰分明，才能讓員工在企業中感受到公平、公正，從而從心理上激發其內在的工作熱情，使員工有努力奮鬥的不竭動力。
曾擔任廣州白雲山製藥廠廠長5年的貝兆漢，在談及成功的經驗時，他說：“隻團結人，理解人，還不足以治廠；還必須嚴肅紀律，獎罰分明。所以到了該嚴肅的時候，我是認真的。”貝兆漢以賞罰分明的嚴格管理為企業帶來新生和活力，企業開始起死回生。這種管理上賞罰分明的態度正是現在企業管理者需要學習和借鑒的。
一個團隊內最重要的就是公平，企業家不公平公正難以服人，獎懲有偏頗，勢必會造成下屬間的不平衡，引發抱怨連連。一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表麵上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。
關於賞罰分明要注意三個方麵：第一，有過必有罰。一個團體必須講究紀律，不能因這個人平時對我好或者是親朋好友，有過就不懲罰，如此很容易引起別人的反感。正如三國故事裏馬謖擅自行動導致敗北，盡管欣賞馬謖才氣，諸葛亮也不得不揮淚斬馬謖。
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