1997年，金融危機席卷亞洲，很多韓國企業遭受了沉重打擊。三星也削減了旗下機構，將其10個事業部以15億美元賣給海外財團。但“新經營”思想成為三星搶先一步完成調整的原動力，三星以危機為契機進行了徹底變革。長期以來，由於模擬技術起步晚於日本企業，導致三星多年來在模擬技術上隻能亦步亦趨。但此時數字技術的突飛猛進讓三星電子發現：數字時代的技術門檻並不太高，每個企業都有可能獲得後來居上的機會，而不是像原來的模擬技術必須要經曆長時期的沉積。更重要的是，數字技術的“無所不能”給了三星電子一個很好的發展空間，這也正是三星趕超日本企業的機會。
基於以上考慮，三星將追求的目標鎖定在“具有高利潤附加值的尖端產品”上，而對利潤低而又沒有成長空間的業務則堅決退出。1999年，三星電子在公司戰略方麵做出了有史以來最大的一次調整——“以數字技術為中心，經營核心轉向自有品牌”。三星電子從此從模擬時代進入數字時代。與此同時，三星電子的核心競爭力也要從大規模製造轉向基於數字技術的自有品牌建設。
由此看來，高利潤的企業可以在本行業內做大做強。隨著未來市場競爭的加劇和行業內的不斷變革，經營市場將會不斷淘汰舊體製，容納一些高品質的企業寄居生存，隻有當企業追逐高利潤時，才能以此刺激並支撐企業技術的進步和更新，企業才能最終成長。
因此，每一個企業都應該以追求長期的、全部產品的綜合最大利潤為目的，這樣，企業才可以取得較大的市場競爭優勢，占領更多的市場份額，擁有更好的發展前景，以此讓自己的願景成功實現。
3.盲目追求暴利必將失敗
暴利行業看上去非常美好，賣一件產品等於別人賣二十件。但是暴利行業具有其高風險的特點，一個企業追求暴利可以，但是盲目追求必將以失敗告終。在競爭激烈的市場上，有一些人靠投機往往不費吹灰之力地一夜暴富，因此給許多企業產生了極強的示範效應，導致不少中小企業也跟著蠢蠢欲動，盲目地將目標策略轉向了尋求暴利的途中。
然而，有高利潤的項目誘惑，就會有一批不顧一切勇敢的追隨者，少數贏家的暴富卻是以多數輸家的暴虧為條件的。如果企業不看清自身資本條件，盲目地尋求暴利，那麽最終隻會是暴利追逐下的淘汰者。
可以說“巨人之死”的根源是巨人大廈。那麽巨人集團當初為什麽要蓋這樣一座超出自己財力、物力的大樓呢？史玉柱是這樣解釋的：“1992年下半年一位領導來我們公司參觀，看到這座樓位置非常好，就建議把樓蓋得高一點，由自用轉到開發地產上。於是，我們把設計改到54層。後來，很快又把設計改到64層，此中有兩個因素。一是設計單位說54層和64層對下麵基礎影響都不大；二是我們也想為珠海市爭光，建設一座標誌性的大廈。後來，1994年年初又有一位領導來視察珠海，同時要參觀巨人集團，我們大家覺得64層有點犯忌諱，集團幾個負責人就一起研究提到70層，打電話向香港的設計師谘詢，對方告之技術上可行，所以就定在70層。”
巨人盲目迎合政績需要是導致“巨人之死”的重要導火索。巨人的失敗教訓以及所有進行過多元化擴張並最終失敗的企業給史玉柱的警告是:“盲目追求暴利必將以失敗而告終，沒有人能吃進所有行業。”
中國房地產行業的領軍人物王石談到房地產這個暴利行業時，表示房產商應該非常清醒地看到房地產這個行業在經濟發展中扮演的角色。房產商的責任就是不追求高額利潤，更不要追求暴利。“我們應該約束自己，自律、自保。如果房地產一旦最後高額的價格不能支撐的話，如果破裂的話，首先我們是受損害者。”暴利是不穩定的，尤其是對於一些中小型的民營企業來說，經營的本質不是考慮怎麽賺錢，而是該如何有效地控製風險，隻有將風險管理好了，利潤才能跟隨而來。
當然，有很多企業在被他人的成功之道迷惑後，才自覺不自覺地做起了危險的暴利遊戲：覺得錢少了想辦法圈錢也要做；沒有錢，借錢也要做，貪圖一時爭鬥之快，忘記企業有限的生存本錢，總想通過以小博大，實現大賭大贏。可是，等到最終醒悟過來時，才發覺原來暴利遊戲根本就不好“玩”，要付出的代價是極大的。
其實我們可以看到，企業在追求暴利的過程中，贏家畢竟是少數。即使是少數贏家，也不是常勝將軍。因為，當暴利真正成為某個行業公開的秘密的時候，就意味著該行業的微利、無利甚至沒落時代已經到來。即使是“得先機者得天下”，還看你有沒有能力把握先機，過於超前和實力不足都會讓你大海翻船。企業不顧一切地盲目追求暴利，或許能得一時之利，逞一時之威，但最終的下場必然是血本無歸。
海鹽襯衫廠曾經是國內赫赫有名的襯衫加工廠，其本來是做襯衫的專業廠，而且隻擅長做襯衫。然而，卻因為其老總步鑫生盲目地跟隨市場之風追求盈利，導致吃了大虧。
1984年，中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，依然埋頭生產襯衫。在有關領導建議下，步鑫生決定先辦一個領帶車間。然而這件事被另一位領導知道後，便讓他不要縮手縮腳，大膽去做。於是，步鑫生開始辦起印染車間，最後決定興辦西服分廠。
這項決策的實施非常匆忙，根本就談不上對市場進行科學分析和對本廠的技術實力進行實事求是的評價。隨後，由於國家宏觀經濟調控，壓縮基建規模，海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現了滯銷現象；匆匆上馬的印染車間，由於技術不過關而處於停工狀態。在生產規模迅速擴大後，海鹽襯衫廠又因為基礎管理工作跟不上、產品質量不穩定，在1985年的“全國襯衫評選會”上名落孫山，最終元氣大傷，加速了企業的衰敗。1986年，備嚐創業艱辛的步鑫生終因企業瀕臨破產而被免去廠長之職。
企業受暴利誘惑不是天生的，而是看到他人的暴富之後才紅了眼，又因為缺乏對周圍環境的機會、威脅的分析，以及對自身優勢的正確看待，因此才高估了機會和優勢的存在，從而低估了暴利背後的傷害。
據一項調查研究分析，中國企業家失敗的原因，有70%～80%都是在於投資失敗，投資又源於決策失敗，而決策失敗正是暴利誘惑在作怪。
每一個成長中的企業都應當多一些理智，多一些睿智，不要被那些一夜暴富的現象所迷惑，從而失去自己本身追逐的目標和希望，陷入成長迷區。隻有腳踏實地，穩紮穩打地向著自己的目標奮力前進，才能真正為未來打好堅實的基礎。
4.降價就是自殺
在產品定價上，史玉柱有自己的理解，他認為企業不能隨便降價，因為降價就是自殺，堅決不能搞降價促銷。史玉柱說：“我們應該追求長期收益，而不能僅僅看到短期收益。短期收益不外乎兩點，急於收錢和降價促銷。”
史玉柱表示：“我一直反對降價促銷，腦白金11年沒有降過價。”史玉柱說，他曾經看過一個統計，世界各種有名的廠商，還未有一個案例是因為降價而增加了總銷售額的。降價後，總銷售額下降和產品死掉的案例比比皆是。
史玉柱是這樣解釋的，他認為當產品降了一次價格後，再降就要比第一次幅度更大，這麽降價時間長了看上去銷售數量變多了，但是企業的利潤極大地降低了，付出的代價非常大。的確，企業隨意降價將帶來諸多方麵的問題。首先，短期內頻繁降價不利於塑造品牌形象。根據傳統的產品生命周期理論，產品分為導入期、成長期、成熟期和衰退期，而頻繁地降價一般出現在產品衰退期。廠商頻繁降價應注重考慮粉絲感受。頻繁降價的確使企業短期內增加了營業額，擴大了自己的市場份額，但這對已經購買的消費者屬於價格傷害，必定會催生其對這一品牌的不滿情緒，對用戶忠誠度產生負麵影響。
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