實施6σ管理之後，海爾的工作效率有了顯著提高，“以前認為不可能達到的或很難達到的標準現在都已超過了”。自冰箱事業部一分廠實施6σ管理以來，許多員工設立了自己的課題。例如焊接工，如何提高焊接一次合格率呢?技術人員與焊接操作工共同找出了影響合格率的幾個因素，然後通過數據統計分析，確立公關課題。技術科還給每位員工製作了一個“6σ標準牌”，牌上標示有員工攻關的課題、具體實施的措施和考核辦法。技術科還別出心裁地用“紅色牌”、“黃色牌”、‘藍色牌”表示工作完成的情況。紅色表示超額完成，黃色表示沒有完成，藍色表示完成，員工把牌掛在胸前，一目了然。運用6σ管理之後，有的工作效果確實比以前成倍提高了。
完美的質量，奇妙的管理。巧妙地利用6σ計劃，形成了企業的質的飛躍，建立起高度的信用，提高每個人的工作效率，這就是6σ的優勢，21世紀高效能人材的智慧。
人材範例
劉永行：精打細算的管理“組合拳”
1992年3月，劉永行訪問了美國的一家飼料生產企業，他發現，這家日生產飼料160噸的企業，全部的生產管理人員僅有7個人。而當時的希望集團日產飼料300噸，用了100多人，這使劉永行大為震動。說到這裏，劉永行的臉上流露出一種無奈，他說：“直到1997年，我們才意識到，同發達國家相比，不是差在資金、技術和設備上，而是差在人員素質上。美國的這家企業根本沒有驗貨員和化驗員，原料供貨和產品出廠，憑的是契約關係和信譽。而我們的契約經濟還不成熟，非要企業用一個龐大的體係去監督、審計，無形中增加了我們的成本。”他說，現在我們產品中勞動力成本已占到利潤的30％～40％，新公司有的已達80％，而20世紀90年代初，這個比例隻有5％～10％。改革開放20年，人們的工資收入增長近20倍，今後的工資水平肯定還是將呈剛性上漲。5年後工資收入哪怕隻上漲2～3倍，以現有的毛利率推算，我們的許多企業就會虧損，到時何談競爭，更何論衝擊世界500強呢?
意識到危機的存在，劉永行向人們展示了其管理風格中“鐵腕”的一麵，打出精簡機構、合署辦公、定崗定員、一人多職。節省開支等一係列被稱為“精細化管理”的組合拳。劉永行舉了一個例子，“我們一個公司在1995年之前水耗是每月17000噸，而現在是1700噸，可見以前多用的水是被浪費了。所以，我認為人的素質不是不可以提高，關鍵是是否下力氣去抓。”
與通常流行的“不換思想就換人”不同的是，劉永行把“多換思想少換人”作為培育人材的指導思想。
劉永行認為，企業是人員集合體，優秀企業則必須成為優秀人材的集合體。被市場競爭所淘汰的劣勢企業，從根本上說，是對劣勢企業決策人和管理者的淘汰。企業不斷進化的過程，實際上就是人材不斷優化的過程。要建立一套有利於及時發現、使用、培養人材的企業人事管理製度，形成正常的淘汰和更新機製。
1993年以來，希望集團經曆了一個高速擴張時期，大批人材脫穎而出。他們在短期內走上不同的領導和管理崗位，創造出了十分可喜的業績，是集團發展的寶貴資源。但同時，在個別中高層幹部中也存在著忽視自身思想道德素質提高、消解企業文化和凝聚力的現象。針對這種現象，希望集團把加強內部整合，建設企業文化作為重點，通過整頓思想、調整幹部、優化班子和人材結構，為實現長遠目標創建和積累人材的條件。
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