(4)監控：認真地監督每一個改進方法是否得以堅持。使用統計監控工具或基本調查表等方法，確保調整後的生產環節的重要變量保持在最大可接受範圍內。
調查、評估、分析是為了找出發生質量問題的根本原因所在。為了促進6σ的概念在整個公司被了解和貫徹，韋爾奇不斷在演講中宣傳這個計劃，並且於1996年春季，發放了一本題為《目標和旅程》的小冊子。這本小冊子隻有6頁紙的篇幅，簡明概述了6σ的內容。通用電氣員工並不需要記住所有內容，但他們必須掌握其中的主要精神——公司對這次行動將全力以赴，並為之投入巨大的時間和財力。
另外，韋爾奇促使人事晉級製度與6σ掛鉤，他希望通用電氣全體職工“自願”參加6σ的培訓，為了進一步昭示他的決心，韋爾奇將120位副總裁40％的獎金與落實質量計劃的成果掛鉤，他多次強調：要麽全力以赴，要麽一走了之。那麽被成功者與高效能人材稱道的6σ計劃的評估標準又是什麽呢?可以歸結為以下幾個方麵。
(1)顧客滿意度：每個事業部都進行客戶問卷調查，請客戶給通用電氣打分，並對影響質量的關鍵性因素的滿意度進行分類排序評分。當某項因素的滿意度未列人最佳一類，或者被客戶認定為最佳，而分值低於4分(評分範圍為1～5分)時，則認定為一次失誤。通用電氣測評出每百萬份調查問卷中出現的失誤率，並要求每個季度匯報評估結果。
(2)低質量成本：由三個部分構成：①鑒定成本：大量的檢驗工作；②內部損失成本：廢品和返工；③外部損失成本：主要指售後質量保證等。通用電氣每季度調查這三部分的總成本。
(3)供貨質量：調查每百萬件外協件的缺陷率。
(4)內部表現：測評生產工序中出現的失誤率。
(5)生產能力設計：進行CTQS抽樣檢驗，測評其達到6σ要求的比率。所有新產品全部按6σ標準設計。這一評估標準非常重要，因為設計方法通常會直接影響失誤率。
6σ的成果大大超過了韋爾奇的預期和設想，通用電氣第一年為6σ計劃投入2億美元的經費，因質量提高而節約的費用達到1．7億美元。1998年，通用電氣繼續擴大它的6σ計劃，投資4．5美元用於員工培訓，結果，通過6σ計劃節省了7．5億美元，1999年節省的費用達到10億美元。通用電氣1998年的運營毛利達到創記錄的16．7％，比一年前整整提高了1個百分點。據估計，在實施6σ計劃之前所付出的質量成本(質量停留在3σ或4σ水平上)占通用電氣年收益的100至150，高達80億美元至150億美元。通用電氣期望通過質量行動，節省下這筆開支。
任何質量行動的核心目標是使客戶滿意。實施6σ計劃後，顧客會注意到以下變化：更高的滿意度更好地滿足他們的需求，更好的產品一致性，更快的新產品開發，創造曆史上最高的質量水平。
為了保證與國際接軌的高質量要求，海爾也實施了6σ計劃。
為了實現6σ計劃，海爾對全體員工進行培訓。海爾認為要想達到6σ水平，關鍵在認識上，不能單純去為數字研究數字，為指標研究指標，而是要扣住6σ不斷改進、不斷提高、追求完美的精神。正確的做法應該是從追求效果的目的出發，通過一定模式，達到更好的效果。這樣，須在競爭激烈的外部市場環境中不斷改進、不斷提高，以變製變，靠製度創新變到別人前麵。為了達到6σ水平，海爾要求中層幹部首先要給部下提供發展的空間，形成人人爭先的氛圍；其次要給每個人製定一個考核的指標，以使每個人能夠真正日清日高。總之，要人盡其才，盡人之才。
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