“多換思想少換人”，就是要鼓勵優秀人材做與企業同步發展的“長跑運動員”。希望集團的幹部標準是德才兼備、以德為先；用人機製是疆場賽馬、注重業績；修訂完善規章製度鼓勵人材做優秀“長跑運動員”，這一切都是為了營造一個有利於人材不斷成長的企業環境。
王文京：獨特的管理體係
渡過企業“青春期綜合症”的王文京，把管理看得很重，他把軟件企業的管理分為四個層次：(1)文化管理；(2)戰略管理；(3)職能管理；(4)運作管理。王文京認為：“企業文化的管理是企業價值觀的管理，是最高層次的管理。軟件企業的文化要強調創新，提倡寬鬆，在此基礎上講究紀律。像管勞動密集型企業那樣的工頭式管理一定不行，因為軟件人員都是智力人材。
軟件企業在組織結構上需要人員間的平等化，不能搞很森嚴的等級。因為軟件人材並不比你差，很多方麵比你強。用友的企業文化是：尊重、公平、實現；人際文化是平等、交流、溝通。
在強調寬鬆的同時，也要提倡團隊和集團的概念，現在做軟件企業，單靠個人或者少數人的力量已經不行了，個人英雄的時代業已結束。”
軟件人材的流失像一把刀子，不時地把軟件企業刺得遍體鱗傷，渾身是血。1992年被刺過一次的王文京認為，留住人才最重要的基礎是企業的發展。他說：“任何人選擇公司，都不會選擇一個沒有發展前景的公司，每個人都希望自己所在的公司是這個領域的領頭羊。因此，企業要向自己的員工詳細闡述企業發展的前景，以及分怎樣的步驟去實現它。1996年，我們做過一個新的10年規劃，當時主要是從業務角度考慮要規劃，後來，我了解到實際上這個規劃在員工中的影響很大，員工其實是非常在乎自己所在的公司是不是一個立足長遠、有發展遠景的公司。
目標的實現同樣重要，這些年我們每年的年度計劃都如期完成。1995年我們董事會製定了‘三年規劃、兩件大事’：軟件收入為億元；建成用友軟件大廈，1997年都如期實現了，這對員工影響也很大，覺得公司的規劃目標是能夠實現的。1997年，我們又製定了新的‘三年規劃、兩件大事’：2000年軟件收入5個億；2000年前公司股票上市。
第二要給人材以舞台，就是給他幹事的各種機會。軟件人材都有自己的抱負，他們選擇公司，不僅僅隻考慮收入，還希望在這個地方能發揮專長，做出一些事來。因此，要在他發展的不同階段，給他足夠寬廣的舞台，讓他盡可能發揮。我們要讓人才認識到，在用友做出一個好的產品，已經不單單是公司範圍內的事，它會有幾萬、幾十萬的用戶，它在社會上有價值，甚至推動了我們國家這個領域的發展。在這一點上，我們和外企相比有優勢，外企打工的色彩是很濃的，允許個人的發展機會很小。
第三是待遇。這是一個硬指標，對於來自外企的競爭，隻能是你自己做得更好。我們每年的人力成本都是上漲的，這沒有辦法，因為誰都要生活，公司應盡量通過員工的努力和企業的發展解決好大家物質生活的問題。我們新大廈原來規劃的23個停車位，現在都滿了。
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