第六章 薪酬中透露出的貓膩(3/5)
而在本單位的合同上又分明在這條之後加上了‘工作年限不滿一年的，按一年計算’。
如此一來，如果公司要辭退我，那麽我工作的前三年應該每年各有一個月的工資作為我的賠償補償，而後麵的時間雖然未滿一年，也應該按照一年計算再補償我一個月的工資。
所以公司至少應該賠償我四個月的工資。
另外，還有……”
也許是因為P的辭有根有據，又是直接告到總經理麵前，所以經理沒過多久就屈服了，同意賠償P四個月工資的要求。
可是沒過多久，P就發現自己其實應該獲得更多的補償。
抱著“反正也到了‘走人’的時刻，你無情我也無義，該是自己的一樣也不能少”的念頭，P再一次坐在了總經理的辦公室裏。
他平靜地對總經理“我和公司簽訂的合同是到明年九月份才到期的，現在公司要辭退我，就應當提前一個月通知我。
如果沒有提前通知，又希望我馬上就走，那麽還應當再賠償我這一個月的工資。
否則，我就到有關部門為自己討個法。
如果這個事情鬧了出去，我想誰都會料到對公司的後果是什麽，相信我們誰也不想看到，是吧。”
P完之後，靜靜地等著總經理的答複。
但過了一段時間之後，總經理卻突然大笑起來：“我本來沒有打算要辭退你，隻是你們經理一再你工作能力不強，不能為公司創造任何價值。
但是，看到你如此堅持自己的利益，我覺得就憑你這一點別人所沒有的勇氣和堅持不懈的精神，我相信你今後一定會作出很大成績來的，所以，我決定不再辭退你。
況且，你對法律還有些了解，我還真不想把事情鬧大……”
爭取自我的利益不僅僅需要勇氣，更需要智慧。
上述實例中，P因為為領導的付出成了領導心中的定時炸彈，就是因為沒有在領導與自己之間定好位，從而讓自己成了一個潛在的“人”，這是十分可悲的。
另外，他在談判中還運用了另一種更聰明的手段，那就是為對方設置利益牌，誘導對方進入這個利益圈子裏邊，讓領導自己權衡到利益的輕重，從而作出有利於自己的決策。
在職場上，隻有自己才能為自己的利益考慮，一味地屈從，勢必會造成軟弱可欺的樣子，從而讓有存心不良之人有機可乘。
在企業中，老板要依賴員工，卻也要管理員工；員工要依靠老板，卻也要協助老板。
所以，老板和員工相輔相成的關係勢必就注定了雙方之間的博弈關係。
跟老板開口，就是對這種博弈關係善加利用的藝術。
59冷眼旁觀年終獎背後隱藏的秘密
IB日本總部曾發生過一個著名的“東京事件”，起因是IB東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨幹分子。
這件事本來是機密，在美國IB本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。
他們這麽做倒不是出於鬧情緒，原因很簡單——別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領導認可，繼續“混”下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日後被老板裁掉。
令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職，原因更簡單——由於自己被老板重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。
所以自己是既對不起同事也對不起公司，隻好堅決辭職，以謝同事和公司。
這件陳年往事今日是很難發生了，但是從這件事情上足以可見，年終獎的威力有多大。
歲末將至，勤懇工作了一年，總算到了收獲的時候，年終獎自然成為員工們最關心的話題。
有沒有年終獎，年終獎的多少，成了判斷企業發展興衰、自身工作能力、人才留走與否的風向標。
對企業老板來，無疑想給為自己帶來最大利潤的員工以最大獎勵，但又要照顧到其他員工的情緒，要獎勵最優秀的員工，還是平均照顧到每個員工，每個老板都有自己的選擇，每個員工也都有自己的抱怨。
每到發年終獎的時候，老板們便會有些鬱悶。
這個時候要做到耳根清淨，恐怕比讓公司的業績翻一番還難。
不發年終獎員工要罵，發了年終獎還是清淨不了。
用一些老板自己的話來，他們成了“豬八戒照鏡子——裏外不是人”。
“不發錢你罵我可以，但我發了你再罵就沒道理了啊。
我不是花錢買罪受嗎？”
一家I行業的銷售部的經理顯得無比冤枉。
他的話也道出了部分企業老板的困惑：我發的年終獎都打了水漂兒嗎？
你看出來了嗎？
上麵就是老板站在自己的立場上產生的個性思維，他們從來不會去想這是員工應該得的，他們永遠考慮的是：這筆錢究竟值不值。
所以這原本該歸為福利範疇的年終獎，到了中國就變了味兒。
就年終獎來，它的發放有三種形式。
第一，年底雙薪製。
隻要員工仍然在崗，無論公司的業績以及其個人的表現如何，都能享受到這種年終福利。
發放規則呈全員一致的，是公開透明的，每個人的基本工資水平決定了其最終能拿到的具體數額。
一般為多發1~個月的薪水，即每年拿到1個月或14個月的薪水。
但也有些效益較好的企業會發放15~16個月的薪水。
中國的民營企業較少采用這種模式，即使有，一般也隻針對企業關鍵的員工。
這種模式激勵意義不大，企業采用這種發放年終獎的方式，更多的是出於關懷的角度。
第二，績效獎金。
指根據個人年度績效考核評估結果以及公司的業績結果來發放的績效獎金。
大部分公司的績效考核規則都是公開的，許多都會通過績效合同，與員工進行事先的明確約定，根據年終業績的完成情況進行打分，不同的分值對應不同的績效獎金係數。
企業常用的績效考核方式有目標管理法、計分法（KPI）等。
第三，隱性紅包。
有些企業可能在雙薪之外，再對一些關鍵崗位的員工給出紅包；還有一些企業則沒有固定年終獎發放模式，由老板決定給出數量不一的紅包。
一般紅包的數額都是隱秘的，能否拿到紅包、紅包數額的多少可能取決於老板對員工的印象、工作成績、資曆等多種因素，具有不確定性。
這種模式可能更多的是在民企采用。
年終獎作為公司對員工的一種物質激勵手段似乎成了慣例，但它卻不像日常的工資獎金有明確的規定或法。
年底紅包對員工來，就像一個懸念，尺度全掌握在老板手裏。
從年終獎金發放的方式來看，有一次性發放和遞延支付發放兩種。
遞延支付發放是指將員工第一年的獎金隻發放一部分，其餘的則預留至第二或第三年再一次性發放，采用這種發放模式主要是因為企業考慮到員工的忠誠度問題，規避員工在領取年終獎後跳槽的風險。
員工拿到“紅包”的厚度是由多種因素決定的。
1崗位層級
不同層級的員工，拿到年終獎的比例也有差異。
根據針對100餘家外資企業的調查顯示，在外資企業，崗位級別越高，年終獎越高。
高級經理層的總獎金平均相當幹他們個月的基本工資，而一般的藍領工人則為他們基本工資的15個月。
企業類型
日資企業、歐美企業與中國企業發放方式區別很大。
個人業績
這是決定年終獎的最關鍵因素。
在年終績效考核當中，分量最重的是業績。
一份好的業績，可以獲得一個好的年終績效考評，從而獲得一個好的年終獎的係數，使“紅包”更鼓。
無論什麽時候或者哪個企業，業績優秀的員工一直都是企業發放年終獎的重點對象，適當增加其年終獎。
另外，優秀的業績可以讓企業看到發展的潛力，並且保證職業價值的穩定增長，也可以使“紅包”鼓起來。
4上司關係
上司的評價對於年終獎也將產生強大的影響。
與上司保持良好的關係，在年終績效考核中作出積極評價，增加在上司心目中的分量。
當然，與上司的良好關係並不是阿諛奉承，而是在工作中得到上司對自己的看法、意見的認同等。
另外，適當地表現自己積極的一麵，讓上司知道自己工作的態度，增加印象分，獲得好評。
從以上的多種因素來看，這年終獎還真的難拿，除了視當年的經濟大氣候等客觀因素外，還要受上司的主觀因素影響。
因此，很多人拿不到年終獎，也屬於正常。
而僥幸遇到好年吃到了年終獎，你也不要高興得太早，因為這個紅包有雷區。
在領取紅包前和後，都要注意一些禁區。
很多公司在與員工簽訂工作合同時，也會把年終獎的內容寫入合同，以免日後因為對年終獎產生疑問而不歡而散，而且這些內容可以使日後矛盾的解決有一定的依據可循。
如今，“紅包”已經是薪酬的重要組成部分，因此，在與企業談薪資時，可以把年終獎也一並列入談論內容。
領取“紅包”後，不要打聽其他人年終獎的數目。
根據有關數據顯示，70%企業對於年終獎采取保密。
但是，仍然有一部分員工在領取年終獎後，對其他員工的年終獎存在好奇，千方百計進行打聽。
其實，打聽其他人的年終獎沒有實際意義，因為年終獎具有個性化的特點，沒有可比性，而年終獎的具體數目多少從年終績效考核中就可略知一二。
年終獎作為鼓勵的一種方式，並不是要求與別人相比，而是要求與自己的貢獻相比，因為年終獎是個人貢獻最直接的表達方式。
60老板隻升職不加薪為哪般
莉娜是某建築裝飾材料有限公司的職員。
上周，她領了1800元薪水，依然是普通文員的待遇，而以前行政辦主任的月薪是500元。
莉娜特別鬱悶：“為什麽升職半年多，老板還不給我加薪水？
如果工作幹得不好，那他為什麽要給我升職？”
半年前，工作出色的莉娜，由一名普通文員升職為行政辦主任。
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