第六篇 不懂帶人你就自己累(1/5)
當代世界經濟競爭日益激烈，企業之間的競爭實質是核心技術以及市場等的競爭。其實說到底是人才的競爭。人作為活的資源，他的運用和開發，對企業的生存和發展起著重要作用，從經營管理的角度看，將來是現在的延伸，生存是發展的基礎，因而隻有不斷地培養人才，才能確保企業的生存與發展。
第三十一章 員工成長：1 1--003e2
144.狼性培訓：注重培養員工的捕獵能力
作為中國企業的一麵旗幟，華為不斷在國際市場上創造奇跡，為國爭光。在華為輝煌業績的背後，是華為員工成千上萬雙像兒狼一樣紅的眼睛。“華為人的眼睛都是紅色的，或許這就是華為公司文化熏陶的結果，這讓我們感覺有點恐怖。”華為的競爭對手這樣評價“狼性培訓”。華為的狼性培訓，就是把員工培養成一頭頭血性十足的狼，使員工具有超強的捕獵能力。正是這樣，華為的旗幟一直在國際市場上高高飄揚。
作為總經理，注重培養下屬的能力是一項基本的、重要的工作。總經理最為重要的職責就是要將下屬訓練成獅子，將團隊變成獅子群，而不需要將自己變成獅子。
某航空公司承接了一份短程往返航班的分包合同，就是把乘客從主航線機場運送到地區內的其他小機場。執行起這份合同對於這家航空公司來說，並不是什麽難事，它有足夠的實力完成得很出色。但是，結果卻事與願違。盡管這家分包公司的員工懂禮貌、勤奮，工作效率也很高，但是自從該航班開始運行後從來不能按時到達，更糟的是幾乎不斷取消航班，使得乘客總是遲到數小時，有時甚至遲到一天，經常耽誤重要活動和會議，乘客的怨言很大，越來越多人放棄乘坐，改換其他方式。最後，由於運營效益太差，短程往返航班服務合同被上級合作單位收回，公司隨之倒閉。
作為服務型企業，航空公司員工素質和工作能力決定著企業的生死。後來，這家公司的老板在反省經營問題時，他把“沒有注重員工能力的培養”當做是失敗的第一大原因。
其實，不管對任何公司而言都是一樣的，從這案例中我們得到的警示是，隻要員工能力差就會危及整個公司滿足顧客需要的能力，從而使企業失去生存的條件和基礎。作為總經理，有責任不斷增強企業利潤鏈中的第一環，即員工的工作能力。這是企業成功運營的基礎。
與上述那家航空公司形成對比的是，著名通信品牌索愛的培訓就是將員工朝著“全能戰士”方向去培養。
索愛員工培訓不僅要培養員工的學習能力，還培訓員工的溝通能力、創造性和解決問題的能力以及基本知識等幾方麵。基本知識不僅僅限於工作範疇，還包括商業經營的基礎內容。在有些公司，技術人員無須了解財務和企業運作方麵的知識。而在索愛，每個接受基本技能培訓的員工都有這門課程的學習。在索愛看來，技術人員也得知道“公司的利潤從哪裏來”。當然，財務人員也有必要知道“GSM和WAP”。索愛要求員工掌握全麵性的知識，目的在於使員工具有更強的工作能力。
隻有短視的企業家才將促進員工成長當做是公司最大的浪費，而那些目光長遠的企業家總是能夠在員工的能力成長上獲得豐厚回報。雖然企業可能成為一所臨時學校，流失率非常高，但是，培養新員工的職能技術，使員工具有競爭能力，這是企業獲得高速發展的不二選擇。
員工成功，企業才能大成功。這句話的背後隱藏著一條重要的前提：讓員工具備能力，尤其是區別於對手的獨特能力，這樣員工才能成功。
145.員工成長是企業長期保持領先的捷徑
“留住人才的上策是，盡力在公司裏扶植他們，”管理顧問斯溫說：“那些最開明的企業在這點上很坦誠。它們會告訴員工，礙於競爭壓力，它們無法保證給予他們工作保障，但會設法激勵他們、幫助他們成長、獎勵他們。這樣至少能給他們帶來一股工作激情和滿足感。”的確，員工更願意為那些能促進他們成長的公司賣命。
中國的企業家有兩個夢想：一是躋身世界500強，二是做成百年老店。要想實現這兩個夢想或其中的一個夢想，如果沒有正確而又一流的經營管理理念，一切努力都隻會付諸東海。正確的經營理念非常多，如細節決定成敗，責任勝於能力等，但決定企業興衰成敗、生死存亡就那麽幾個，“員工的成長”就是其中少數幾個關鍵理念之一。
殼牌集團是世界領先的國際石油企業，位居全球500家最大公司的前列。殼牌是促進員工發展的典範企業，任何人一旦成為殼牌員工，他從第一天起就必須開始真正地工作、承擔責任和執行任務。而不是像很多公司那樣前三年都是輪崗鍛煉學習。殼牌公司會安排專門人員隨時觀測他的工作表現，並及時給予建議和輔導，在必要的時候進行適時培訓。
殼牌這樣做的唯一目的是希望員工在公司確確實實有發展前途，並且能夠實現個人的事業目標。殼牌希望他有能力從現在的位置做起，一步一步地向更高、更寬的方向發展，做到經理，甚至董事的位置。殼牌公司有一套成熟的製度來支持員工實現事業發展願望。隻要員工自己有願望和主動性，他在殼牌公司總能得到提升和發展。公司有一個內部招聘係統，會隨時公布公司內部的所有空缺，隻要認為自己有時間和精力，每個人都可以去應聘、競爭。
殼牌認為每一個員工都是公司未來的老板，把促進員工的成長作為公司的使命。以分析力、成就力以及關係力三項指標遴選人才，這表明殼牌在員工招聘時就為員工的發展做了周密的考慮。分析能力如何，要看是不是能夠舉一反三，高瞻遠矚；能不能從各種紛繁信息中抓住最重要的信息。成就力是指員工的意誌狀態。殼牌需要敢於挑戰並滿懷激情的人。殼牌認為，成就力是一個人事業追求的前提，首先要有願望成就一番事業，然後取決於個體的成就能力。關係力不單純指與人如何相處，更在於能不能與人產生1 1--003e2的效果。殼牌的關係力還指你是不是尊重他人，理解他人，在與人溝通時，是不是能有效地傾聽對方的意見。意見不一致時是不是能取得共識。能不能延伸自己的職責，不是越權，而是提供建設性的合作與幫助。
殼牌會針對員工的成長進行動態跟蹤。在殼牌人力資源的運作中，績效評估和提高占據非常重要的位置。績效評估主要包括工作表現和能力增長。經理會聽取員工個人的願望，對未來發展有何要求，然後一起協商下一年他應該怎樣表現，包括能力目標和業務發展目標的增長趨勢。各部門每年還要做一個全部門的業績衡量，在個人完成業務的基礎上做員工相互之間的橫向比較，幫助他們認識自己在過去一年中到底表現如何。這些分析和比較對員工的成長和發展，提供了重要幫助。
正是因為特別注重員工的個人成長，殼牌才得以長期保持領先性。員工的成長，為殼牌帶來了豐厚的物質回報。它是國際上主要的石油、天然氣和石油化工的生產商，在30多個國家的50多個煉油廠中擁有權益，而且是石油化工、公路運輸燃料（約5萬個加油站遍布全球）、潤滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。同時它還是液化天然氣行業的先驅，並在全球各地大型項目的融資、管理和經營方麵擁有豐富的經驗。該集團2007年銷售總收入達3557.82億美元，利潤為313.31億美元，位列全球500強的第三位。
卓越的企業是在卓越的員工和卓越的企業文化的支撐下發展起來的。企業因員工的成長而成長，因員工的卓越而卓越。如果你想要使公司保持高速發展，則促進員工高速發展絕對是一條捷徑。
對於公司的發展來講，每個員工的成長都是至關重要的，都可能給公司帶來積極的改變。
146.期望效應：你的期望是員工成長的動力
美國心理學家羅森塔爾曾做過一個有趣的試驗：他對一所小學中的6個班的學生成績發展進行預測，並把他認為有發展潛力的學生名單用讚賞的口吻通知學校的校長和有關教師，並再三叮囑他們對名單保密。但是實際上，這些名單是他任意開的。出乎意料的是，8個月以後，名單上的學生，個個學習進步、性格開朗活潑、求知欲強烈。原來，這些教師得到權威性的預測暗示之後，便開始對這些學生投以信任、讚賞的目光，態度親切溫和，即使他們犯了錯誤也相信他們能改正。正是這種暗含的期待與信任使學生增強了進取心，更加自尊、自愛、自信和自強，故而出現了“奇跡”。這種由於教師的期待而產生的效應，羅森塔爾借用一位神的名字，將這種心理現象稱為“皮格瑪利翁效應。”
這個心理效應帶給我們這樣一個啟示：信任和期待具有一種能量，它能改變一個人的行為。當一個人獲得另一個人的信任、讚美時，他便會感覺自己獲得了支持，有一種積極向上的動力，並盡力達到對方的期待，這就是期望效應。實際上，工作中，領導的器重和同事的讚譽都是一些外在的評價，最重要的是我們自己要先器重自己，提升對自己的期待。別人或者企業上級對我們的期待，都是外在的動力——最根本的是我們要自己提升對自己的期待，這才是促使我們不斷發展的最根本動力。
作為世界上最大的石油和石油化工集團公司之一，BP就常用任務來促進員工成長。BP建於1909年，總部位於英國倫敦，是由原英國石油、阿莫利、阿利、嘉實多4家集團組合而成。業務包括石油及天然氣的勘探和生產、天然氣和電力、石油銷售以及石油化工和清潔能源太陽能。它也是世界上主要的交通燃料製造商和銷售商，在燃料質量、裝運、銷售和零售方麵享有盛譽。BP全球雇員約11.5萬人，在全球擁有29200個加油站，其中在美國有1500個。
BP首席執行官布朗要求BP公司裏的每個員工都要清楚兩點：第一，自己的任務是什麽，自己應該做什麽，而不是由別人告訴你做什麽。如果是公司的管理人員，他還要對團隊成員的才能、素質以及自己掌握的資源所能做成的事情十分清楚。第二，任何人都要能做出詳盡的工作計劃，在研究公司戰略上必須清楚和能正確評估其資金實力和可能有的多種選擇。通過這兩點，保證了整個團隊的每個人都知道自己該做什麽。因為每個人都理解什麽事情能做和應該做，就能行動快，員工就能隨著工作的完成而得到快速成長。
BP很重視對年輕人、開發管理人才的培養。他們的目標是使每一個進入BP的人都能做得更好。他們對有才能的年輕人進行培訓，讓他們到不同崗位、不同國家工作，豐富他們的經驗，提高他們的領導技能，有能力的就提拔。對公司一級的接班人，還要讓他們了解公司整體狀況，了解決策是怎樣做出來的。決策前必須聽到最好的建議，而不是先決策，再谘詢。
對於有潛質成為重要高級管理人員的人，布朗培訓最獨特的方法之一是讓他做一年至一年半布朗的個人助理，在公司內被戲稱為“海龜”——這個詞來自日本動畫片《忍者神龜》。作為布朗的助理，小到遞雪茄盒，替他做日程，大到旁聽董事會辯論、決策，都要全程參與。布朗說，這是讓年輕人通過觀摩來學習怎樣做出正確決策，怎樣向人解釋決策，怎樣溝通，碰到問題時知道哪些該做，哪些不該做，明白如何分輕重緩急等，核心問題是學會怎樣成功。BP是個大公司，許多事情要靠各級管理者個人決斷，所以，布朗認為，最好一次選對人；否則後患無窮。被重點培養的人，能夠充分感受到公司的期望，所以，從布朗辦公室走出的高級管理人員的工作都很出色。“我們有最好的隊伍”是BP驕傲地寫在年度報告上的三句話之一。布朗說：“正是這樣的機製使BP非常有效率。”
相反，把員工看做是螺絲釘，員工絲毫感覺不到公司的期望，公司管理者出於擔心員工能力不足把事情做壞而事必躬親，不僅累壞了自己，也不利於員工的進步和企業後備人才的培養。員工獲得成長，管理者才能輕鬆起來。管理者不能替代下屬的學習過程，他們能做的是對下屬的言傳身教，對下屬的工作予以指導和鼓勵。告訴員工你對他的期望，他就能達到你的期望。
企業對員工的期望，表達的主要方式可以是分配其重要任務。英國卡德伯裏爵士認為：“真正的領導者鼓勵下屬發揮他們的才能，並且不斷進步。失敗的管理者不給下屬以自己決策的權利，奴役別人，不讓別人有出頭的機會。這個差別很簡單：好的領導者讓人成長，壞的領導者阻礙他們的成長；好的領導者服務他們的下屬，壞的領導者則奴役他們的下屬。”
讓員工承擔重要工作，是促進員工成長最有效的方式。鬆下幸之助就很重視企業人才的培養，他常對工作成就感比較強的年輕人說：“我對這事沒有自信，但我相信你一定能勝任，所以就交給你辦吧。”根據員工的才能、潛力委派任務，再適時加以指導和引導。對工作成就感比較強的員工，要善於壓擔子，給其提供鍛煉與發展的機會，以挖掘其潛力，創造更大的成績。領導者越是信任，越是壓擔子，員工的工作熱情就越高，工作進展就越順利。
總經理的期望就是一條溝渠，被領導期望的員工像是流在溝渠裏的水，總是能快速地成長到被期望的高度。要想促進員工成長，則讓員工知道企業對他們的期望很重要。
147.培訓的終極目的是讓員工得到進步
很多企業就是把培訓當做是一種形式。事實上，這是企業最大的浪費。培訓需要的是員工實質上的進步。
山東某食品公司建設有培訓製度，小培訓每周都有，大培訓一月一次。但是效果很不理想。有一天，老總因為員工業績不好很生氣，臉紅氣粗地坐在辦公室生悶氣。他剛剛招進來的女助理看不下去，就想進來寬慰老總。誰知她還沒說話，老總先說話了：簡直是一群豬。說完，他覺得這個說法不合適，就尷尬地解釋：我是說那些負責銷售的是一群豬，銷售業績這麽差。
女助理並不在意，說：“那請問這頭豬，是誰找回來的？”老總反應得挺快，說：“你不提還好，一提我更惱火，那群豬是人力資源部的那幾頭豬找回來的。”女助理繼續問：“我們回到原點看看，人力資源部那幾頭豬又是誰找回來的？”老總翻了她一眼，不再說話。過了半分鍾，老總看著女助理，問：“你什麽意思？這樣問我？”女助理覺得已經到了說正題的時候了，說：“沒有一個人是豬，企業不培訓，企業隻能是養豬的豬圈。”老總不讚同，說：“我們有培訓呀，每周不是都有安排嘛！”這時，女助理拿來公司的攝像機，讓他看了一段培訓課程的錄像，說：“你覺得這是培訓嗎？”攝像機裏播放的場景是：上課老師鬆鬆垮垮，很多學員在下麵睡覺。女助理進一步問：“你是企業的老板，在內心深處你重視培訓嗎？你去聽過一堂課嗎？”老總漲紅了臉不說話。
這位老總很感謝這位新任女助理所說的真話。第二天就對公司的培訓製度進行了實質性的改革。
其實，除了合理、公平的薪酬待遇之外，員工更為關注的是個人的發展空間。作為企業而言，不能簡單地把員工圈在一個地方後，就不管不問，忽視員工的職業發展。總經理要知道，幾乎所有的員工都是有理想、有追求的，他們非常願意為公司創造更多的利益。優秀的總經理一定會幫助員工得到預期的利益和自身價值的實現。
我們反觀國際上很多優秀企業的做法，就會發現我們自身的不足。跨國公司非常注重指導員工的職業生涯設計，為員工提供持續充電的機會，促進其個人計劃實現。加強員工培訓，促進員工進步，使他們感到前途可觀，有奔頭。在這一方麵，微軟就做得極其出色。
微軟公司的人力資源部製定了“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日後職業發展心中有數，目標明確。
在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人，這使得員工具有很大的成就感。另外，微軟的各級主管都是很“開明”的領導，他們隻為下屬提供工作方向，而不事事躬親，每個部門主管最主要的工作就是要“為公司尋找到比自己更優秀的人”。
領導對下屬的工作是“引導”，而不是“控製”。微軟還倡導“鼓勵冒險”的文化，對於失敗，隻要勇於承認，換一個方向繼續開發，也不會遭到什麽非議。正是這良好的工作環境使大批人才在微軟得到了長足進步。
優秀的企業文化是引導性文化，能夠誘惑著企業員工不斷進步。培訓是企業向員工傳遞企業文化的載體和過程。培訓不僅要加強員工的技能成長，還要增強對企業文化的理解和認知。
企業員工培訓的終極追求一定是促進員工進步，而不是一場過場戲。
第三十二章 培訓人才才能贏“財”
148.重視員工培訓是優秀企業的共性
員工決定企業的成敗，員工弱則企業弱，員工強則企業強。員工進步，企業才能進步。所以，明白這樣道理的總經理要重視員工的培訓，在不斷改善員工的薪資、工作環境的同時，也要加大培訓力度，以員工的進步推動企業的進步。
享有世界知名度的企業都把培訓作為企業發展的重要途徑。
鬆下幸之助認為，公司既是“製造電器用品”的公司，又是“造就人才”的公司。事業是人為的，而人才則可遇而不可求，培養人才就是當務之急，如果不培養人才，事業成功也就沒有希望。
鬆下公司的培訓更注重精神層麵的東西：他們注重人格的培養，認為名刀是由名匠不斷鍛煉而成的，同樣，人格培養也要經過千錘百煉；注重員工的精神教育，認為對員工精神和常識上的教導，是企業經營者的重要責任；注重員工向心力的培養，讓員工了解公司的創業動機、傳統、使命和目標；注重培養員工正確的價值判斷，認為如果員工沒有正確的判斷事物的價值，也等於烏合之眾；注重訓練員工的細心，他們認為看起來似乎是不足以掛齒的小節，其實是非常緊要的關鍵，往往足以影響大局；注重培養員工的競爭意識，鬆下幸之助認為，隻有擁有競爭意識，才能徹底地發揮潛力。
在日本汽車企業裏，當有新的工作需要時，一般是重新培訓現有的員工，通過內部調節來滿足需要。企業認為，對已具備本企業工作所需的軟知識和軟技能的員工進行培訓，讓其學習某項硬技能，比讓一個具備某項硬技能的外來人重新學習和掌握本企業的軟知識和軟技能，將會更快、更合算。在日本企業中，外部招聘來的管理人員或專業人員，無論其能力多強，均需在企業工作相當長一段時間後，才能熟悉企業內部的製度和體係，才有可能得到提拔。他們認為，隻有將他們進行培訓，他們才能徹底地融入公司裏去。
與日本汽車企業同樣看重培訓的是，惠普公司以“不僅用你，而且培養你”著稱。在惠普公司的理念中，員工培訓被認為是投入產出比最高的投資。其培訓過程由“硬”到“軟”，不斷深化。先是從“技術業務知識”開始培訓，然後逐步遞升到對“溝通技巧”“文化、思維”等方麵的培訓。這種培訓思路體現出惠普公司在培養人才方麵的一種哲理——打造全方位人才。惠普公司的領導者認為，擁有高素質人才，才是企業騰飛的基礎。
員工進入惠普公司，一般要經曆四個自我成長的階段。第一個階段是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業道德；然後進入第二個自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業技能；再進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊做出更大的貢獻，思考的立足點需要從自己轉移到整個團隊；最後是自我學習階段，學海無涯，隨時隨地都能找到學習的機會。正是由於員工的不斷成長，惠普公司在市場上才屹立不倒。
與惠普公司培訓的全方位不同的是，IBM公司為員工提供的培訓具有魔鬼性質，尤其是為銷售人員所做的培訓最具有代表性。銷售培訓中有一個項目叫做阿姆斯特朗案例練習，它集中考慮一種假設的、由飯店網絡、海洋運輸、零售批發、製造業和體育用品等部門組成的、具有複雜的國際間業務聯係。通過這種練習可以對工程師、財務經理、市場營銷人員、主要的經營管理人員、總部執行人員等的形象進行詳盡的分析，由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創造出了一個非常逼真的環境。所有參加培訓的人員都能在這種逼真環境中得到提升。
別人稱IBM的培訓為“苦行僧”式的培訓，這源於他們的“心力交瘁”課程。所謂“心力交瘁”課程是指緊張的學習每天從早上8時到晚上6時，而附加的課外作業常常要使學生們熬到半夜。一般情況下，學員們在艱苦的培訓過程中，在長時間的激烈競爭中迅速成長。每天長達14~15個小時的緊張學習壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個人都能完成學業。這種魔鬼一般地訓練，使IBM始終擁有一支最具競爭力的人才隊伍。
西門子公司一貫堅持由公司自己來培養和造就人才。早在1910年，西門子公司就為其內部人員開設了正式的培訓課程。隻不過與後來的豪華的培訓場所相比，早期的培訓是在車間進行的。後來，西門子建立了針對不同層次員工的各類培訓學校，並為這些學校配備具有豐富經驗的培訓老師。在西門子公司的全體員工中，每年參加各種定期和不定期培訓學習的多達15萬人。公司每年用於培訓及購置最先進的培訓實驗設備的費用就高達6億~7億馬克。但是，在西門子高層認識中，從來都不覺得這筆費用昂貴。
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