第六篇 不懂帶人你就自己累(2/5)
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與西門子不同的是，麥當勞強調的是全職業規劃培訓，也就是“全職業培訓”。在麥當勞，從計時員工到高級主管，結合他們的職業生涯規劃，都有不同的培訓計劃，通過各區域的訓練中心以及漢堡大學進行階梯式的培訓，使得麥當勞的員工能夠持續不斷地學習、成長。麥當勞在人才引進上不注重資曆、學曆，在他們不計較員工出身的背後，是他們對自己培訓體係的自信。麥當勞非常重視員工的成長與生涯規劃，他們的高層多是從內部晉升上去的。
與麥當勞全職業培訓有點相似的是寶潔的全方位針對性培訓。寶潔一向信奉的理念是“注重人才，以人為本”。他們把人才視為公司最寶貴的財富。寶潔的培訓特色就是全員、全程、全方位和針對性。全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓；全程是指員工從踏入寶潔大門的那一天起，公司開展的培訓項目將會貫穿其整個職業發展過程；全方位是指寶潔的培訓項目是多方位的，既有素質培訓、管理技能培訓，也有專業技能培訓、語言培訓、電腦培訓等；針對性是指寶潔公司會針對每一個員工個人的長處和有待改善的地方，結合其工作的需求，針對性為其設計培訓項目。在寶潔公司領導人眼裏，他們不希望任何一名員工存在短板。
LG公司的培訓最為特別，他們更加注重精英群體的培訓。在LG公司，每個員工的培訓機會不是一樣的。新員工隻有一些最基礎的培訓，而做到高層管理者的員工，則有機會去韓國總部培訓中心，或去國外參加專門培訓，甚至到大學裏專門進修MBA。公司裏的很多培訓項目都是專門為“核心人才”設立的。“讓有能力的人先培訓”，有發展潛力的員工的培訓機會更多。這是LG公司對員工的一種變相激勵：要想獲得更多的培訓機會，隻有使自己的業績更好，更優秀。
優秀的企業都起步於對員工培訓的重視，同時，不同公司培訓的側重點也有所不同。
149.培訓員工：投入1美元，產出3美元
企業中還流行“培訓浪費論”的說法，認為培訓是一項昂貴且得不償失的活動。很多管理者認為企業的目的就是利潤，花錢搞培訓完全沒有必要，認為現在高校每年畢業生很多，人才市場供過於求，用人完全可以到市場招聘，投資方沒有必要浪費；即使搞培訓也不願意多掏腰包，盡可能地削減培訓費用。
這是對培訓的最大誤解。在世界優秀的企業裏，員工培訓被認為是企業投資回報率最高的可增值投資。據美國教育機構統計，企業在員工培訓方麵每投入1美元，便可有3美元的產出。
美國《財富》雜誌指出：“未來最成功的公司，將是那些基於學習型組織的公司。”成功學大師克裏曼·斯通說：“全世界所有員工最大的福利就是培訓。”這些優秀的企業管理者認為，員工培訓可以提高員工的自覺性、積極性、能動性、創造性和企業歸屬感，來增加企業產出的效益和組織凝聚力，並為企業的長期戰略發展培養後備力量，從而使企業長期持續受益。他們已經將員工培訓發展為企業解決實際和潛在問題、提升競爭能力、拓展市場份額、製定發展戰略的核心工具之一。
摩托羅拉視為“無線通信巨人”，多年支配著世界無線通信市場，它持續領先的根本原因之一就是對員工培訓的強調。摩托羅拉公司是當今職業培訓潮流中最雄心勃勃的公司之一。公司把工資額的4%用於培訓，每年用約2億美元為其14萬多名員工中的每一位提供至少40小時的培訓。摩托羅拉的管理者認為公司龐大的培訓計劃一定會帶來豐厚的經濟效益。他們相信：在培訓上每投入1億美元，就會有30億美元的回報。
20世紀80年代中期，時任公司總裁的羅伯特·加爾文認為，培訓將加強全球競爭能力。於是，他立即建立了摩托羅拉培訓教育中心，大批員工在這裏學到了技能，從而減少了生產中的差錯。這個培訓運動為摩托羅拉公司帶來的直接結果是：暢銷的產品開始從摩托羅拉的流水線上源源不斷地生產出來，使公司成為美國第一家擊敗日本人的電子公司。
後來，他們又成立了摩托羅拉大學。摩托羅拉大學享譽國內外，總部在美國伊利諾伊州，全球有14個分校。每年教育經費約在1.2億美元以上。摩托羅拉的高級經理們相信，公司的未來越來越依賴於有創造性和適應性的員工。美國訓練與發展協會的首席經濟學家安東尼·卡內維爾說：“這種做法將使他們走上一條超常規發展道路。”
國內很多管理者對培訓產生誤解的原因有很多。首要原因是培訓需求調查工作做得不夠，即課程設計與人的需求脫節，致使管理者認為培訓毫無用處。第二個原因是企業對培訓太急功近利，希望“一口吃個胖子”，總想讓員工一經培訓就能提高素質，企業就能見到效益。在培訓之後，往往發現事與願違，培訓員工的積極性受到挫傷。第三個原因是害怕員工流失。很多企業發現，在對員工進行培訓之後，被培訓的員工流失傾向越來越嚴重，特別是一些培訓後的技術骨幹員工。出於對員工培訓後流動的顧忌，有些企業對培訓已經不是那麽熱衷。
殊不知，不對員工進行全方位培訓，即使員工的忠誠度很高，但他們的素質沒有得到快速提升，則這些低素質員工每天都在使企業流失潛在的市場機遇和看不見的利潤。
聰明的總經理應該知道，對員工不進行培訓，是管理者對企業不負責任的表現，也是企業最大的浪費。
150.做好需求分析是員工培訓的前提
在員工培訓操作過程中，令企業經營者大為不解地是：培訓課程結束時填寫的反饋問卷的結果顯示，大家對講師及培訓課程的效果表示滿意，但卻不能在實際工作中運用，培訓似乎毫無效果；在一個培訓課程開展前，報名者多，但到實際開課時實際到場聽課者卻寥寥無幾。
出現上述問題的根源在於企業經營者沒有做好培訓需求分析，沒有找到員工真正的培訓需求。這一方麵，LG和愛立信的很多做法值得借鑒。
在LG公司，在兼顧員工培訓需求方麵，他們采取的做法是根據員工的不同要求為其設立不同內容的課程，然後讓各部門員工自己選擇參加。他們的培訓分“必修”和“選修”兩部分。這像是在大學裏上課一樣，公司文化、思維理念的培訓課程通常是“必修”，非常專業化的課程一般為“選修”。通過這樣的課程設計，既能把公司的經營目標與員工的個人需求很好地結合在一起，又能為員工創造一個機動靈活的培訓安排空間。
在針對員工個性需求方麵，LG公司還有一個別具特色的做法，他們設計了以網絡為基礎的學習軟件，活用網絡提供的資源，以遠程教育的形式營造有利的環境來促進學習。培訓中心把培訓的課程保存在可移動電子空間裏，每個員工可以不受時空限製地按照自己的方式和進度進行自我培訓，完成培訓課題後，公司專門安排的培訓指導人員會把這種學習的效果評估反饋給員工。另外，LG培訓中心充分利用便捷的互聯網資源，在網絡世界裏實現世界各地分公司的直接交流，交流內容包括課程的各種設置、培訓的方式和方向等。比如，在中國的員工可以查看韓國培訓中心的課程運營表，並可以自主決定是否參加。
為了確保培訓項目符合員工的需求，愛立信專門成立了一個課程研究部門——課程發展部。這個部門的主要功能是講授愛立信的各類培訓課程，這些培訓課程有明顯的階梯，明確的課程順序，以確保課程體係的完整和課程的質量。每年年初，根據市場部的需求預測及課程發展部的課程安排，製訂全年的培訓計劃，內容包括課程名稱、時間、費用和名額等。
所有的課程確定後，公司行政部門會把這一年的培訓計劃放在公司內部網上，全公司的任何員工都可以上網查詢。愛立信下屬各部門根據部門的培訓費用預算及員工培訓計劃進行安排本部門的培訓實施方案。在部門內部，每個員工都有和部門經理一到兩次關於“個人發展計劃”的溝通。部門經理根據員工的個人興趣、意願，為員工製訂出針對性較強的培訓方案來。所以，愛立信公司的培訓項目都很受員工的歡迎，因為這些項目都是他們自己自願選擇的。因此有人說，在愛立信公司，員工個人能力的提升，50%的責任在公司，50%的責任在員工自己。
愛立信的培訓項目和培訓計劃並不是一成不變的。培訓中心放在公司內部網上的培訓計劃每月更新一次，更新的主要內容有：通知員工哪個課程已經報滿，哪個課程還有席位，又增加哪些新課等，一旦有新的培訓計劃出來，員工就可以根據和部門經理溝通的結果去培訓中心報名。所以愛立信的員工每月月初都十分關注培訓計劃的最新消息，以免耽誤自己的培訓計劃，從而使自己的培訓進程高效率推進。
愛立信在中國和世界範圍取得成功的關鍵環節之一是能充分調動員工潛力，重視員工的培訓，“培訓是愛立信的傳統”。正是注重對員工需求的精準把握，多年來，愛立信在電信及相關設備供應方麵一直居世界領先地位。
很多企業的員工培訓都是企業從外部強加的，至於員工是否願意接受，抑或是接受的程度有多大，這些企業都無從知曉。因此員工的培訓應該從針對員工的需求入手。
151.員工培訓不能生搬硬套，而應因材施教
海爾企業在實施員工培訓時，從來都是從企業的培訓願望出發，對培訓對象采取最為有效的培訓方式。海爾培訓工作的原則是“幹什麽學什麽，缺什麽補什麽，急用先學，立竿見影”。以海爾集團常務副總裁柴永林為例子。他是20世紀80年代中期在企業發展急需人才的時候入廠的。一進廠，企業領導就在他的肩上壓上了重擔。領導發現，他的潛力很大，隻是缺少了一些知識，需要補課。企業希望他將來能夠承擔更大的職責，所以就安排他去補質量管理和生產管理的課，到一線去鍛煉，邊幹邊學，拓寬知識麵，積累工作經驗。
柴永林承認，因材施教是最有效的培訓方式，經過基層的幾年鍛煉，他的能力在各方麵都得到了補充和加強，對企業運營的宏觀認知上了一個大台階。由於業績突出，柴永林在1995年被委以重任，負責接收了一個被兼並的大企業。一年後，他就使這個企業扭虧為盈，並使這個企業創造了兩年之內成為行業領頭羊的發展神話。隨後，他不斷創造奇跡，《海爾人》稱讚他：“你給他一塊沙漠，他還給你一座花園。”
因材施教是開展員工培訓必須遵守的一條重要原則。其實，對於企業而言，員工培訓的目的是為了促進員工成長，從而實現企業對他們的期望。
海爾的員工培訓思路是“人人是人才”。海爾集團自創業以來一直將員工培訓工作放在首位，上至集團董事長，下至車間一線工人，公司都會根據每個人的職業生涯設計製訂出極具針對性的培訓計劃，為他們搭建個性化發展空間。在海爾，公司為員工設計了三種職業生涯：第一種是對管理人員的，第二種是對專業人員的，第三種是對工人的。每一種都有一個升遷的方向，每一種都設置有一成套的專業培訓。
海爾員工培訓的最大特色是將培訓和上崗、升遷充分結合起來。海爾的升遷模式是海豚式升遷。海豚是海洋中最聰明、最有智慧的動物，它下潛得越深，則跳得越高。比如，一個員工進廠以後工作表現很好，很有潛力，企業期望他成為一個事業部的部長，但他僅有生產係統方麵的經驗，對市場係統的經驗可能就非常缺乏。怎麽辦？派他到市場上去。到市場去之後他必須到下邊從事最基層的工作，然後從這個最基層崗位再一步步幹上來。如果能幹上來，就上崗，如果幹不上來，就回到原來的老崗位上去。即便是公司的高層管理人員，但如果缺乏某方麵的經驗，也要派他下去，到基層去鍛煉。
海爾培訓方式注重有效性還表現在現身說法。以技能培訓為例子，技能培訓是海爾培訓工作的重點。技能培訓采用的是通過員工身邊案例、工作現場進行的“即時培訓”模式。具體說，就是抓住實際工作中隨時出現的最優秀或者最失敗的案例，當日下班後立即在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。
對於一些典型意義突出的案例，他們會發表在集團內部的報紙《海爾人》上，促使更大範圍的討論和學習，從而使更多的員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能。海爾就是憑借這種最為有效的培訓方式保證了企業持續高速發展的動力。
優秀的總經理應該采取因材施教的方式培訓員工，並注意突出培訓方式的有效性、適用性，從而使培訓產生巨大的經濟效益。
第三十三章 人才斷檔，公司運營會斷鏈
152.使員工參與到工作實戰中去
荷蘭阿姆斯特丹的港口旁邊，時常有一個慈悲的老嫗在傍晚時分出來散步。每次出來的時候，老人都會帶些麵包之類的食物，將這些食物分給棲息在海邊的野雁吃。大雁是隨季節性變化而遷移的候鳥，每年冬季將要來臨的時候，它們會從北方飛到氣候溫暖的南方去越冬。由於老嫗每天都來喂養，吃喝不愁，大雁就再也不用出去覓食，天天圍繞著老人轉。久而久之，大雁逐漸變肥。這一年冬天來臨的時候，野雁由於飛不到南方，則累死在途中。
員工不能被鍛煉出來，企業就不可能有競爭力。很多領導者對所有的事情大包大攬，就像是故事中的老嫗，員工就像是被喂養的大雁，對領導者很依賴。員工失去了創造性，失去了工作激情和挑戰高難度工作的信心、勇氣。結果，什麽事情也不幹，什麽事情也幹不成，能力越來越糟。企業隨著員工的平庸而陷入停滯不前的發展泥潭。
總經理一定要知道，工作崗位就是最好的培訓地。戴爾電腦的創始人邁克爾·戴爾就是利用工作崗位，使員工參與到工作實戰中去，從而練就了一大批出色的最早使用電子商務的員工。
戴爾很早就意識到，互聯網將徹底改變人的生活形態與工作習慣，而且是直銷的一種利器，有必要大力宣傳、推動對互聯網的重視。為了做好這項工作，邁克爾·戴爾安排在公司內部到處張貼一種大海報，在這張海報上，邁克爾·戴爾本人一臉酷相，半側著身子，一手直指向畫外（觀眾），海報上印了一行大字：“邁克爾希望你把互聯網搞通！”戴爾還在好幾次公開演講中熱情洋溢地重申他對互聯網的看法。此番努力的結果是：戴爾電腦有70%的營業額可以通過網絡下單成交，公司的多數管理製度及工具可以在網絡上實行。凡是經曆過網絡下單的戴爾員工，從此告別了傳統的工作方式。這一轉變，極大地提高了戴爾的工作效率。
作為中國汽車工業的王牌部隊，中國第一汽車集團公司是從工作崗位培養出人才的典型代表。“出汽車、出經驗、出人才”，一汽集團在為國家經濟建設做出巨大貢獻並輸送了大批優秀人才的同時，也為自己培養造就了一支素質過硬、特別能戰鬥的人才隊伍，“人贏則贏”這一規律被演繹得更加生動。
一汽集團每年都要招聘500多名新畢業的大學生，大學生通過入廠培訓後，全部分配到基層鍛煉，並配有導師指導，經過一年的實踐鍛煉後，根據企業的需要和個人的實際能力再確定崗位，人事部門定期進行考察、甄選，其中的優秀者將進入人才庫，作為後備人才重點培養，並實施動態管理。讓大學生們參與解決企業在生產、質量、技術、經營和管理等方麵遇到的難題，既推動了企業的工作，也使他們在工作中得到了鍛煉和考察。工作崗位是一汽集團培養大學生的第一主戰場。從這個戰場上走出的人才，能打硬仗，能打勝仗。在工作崗位上鍛煉人才，成為一汽集團持續輝煌的秘訣之一。
在這裏，需要提醒總經理注意的是，要想在工作崗位上培養員工，首先要為員工提供合適的位子。把員工放到合適的位子上，還要使員工明確自己的責任。隻有每一位成員都明確自己的責任，才能更好地完成團隊任務，才能實現更好地成長。
要激發員工的潛能，把員工放到最能發揮其特長的崗位上去，通過崗位鍛煉激發員工的潛能。平庸多半是被放錯了位置，每個員工都有各自的長處和不足，關鍵是領導如何揚其長避其短。另外，領導要適時把員工放到新的工作環境中接受新的工作任務，用不同的崗位鍛煉員工，從而保持員工的持續學習狀態。
從工作崗位中鍛煉出來的員工，必定是最有戰鬥力的優秀員工。
153.重視員工領導力的培養
有這樣一個電影鏡頭：戰場上，硝煙彌漫，班長被敵人的槍火擊中，即將停止生命的心跳。班裏還剩下5個成員，戰鬥還在繼續，他一把拉過身邊的一個戰士，說：我死了，你就是班長，指揮全班繼續戰鬥。火線上的任命最具有感染力，其他士兵服從命令，跟隨著新任班長的身影繼續堅守在陣地。但是，問題出現了，從來沒有指揮過別人的這位新班長，在猛烈的敵人炮火麵前陷入了猶豫：死守，還是突圍？他一猶豫不當緊，但敵人趁機圍了上來，將他們全部俘虜。
關鍵的時候，領導者的職業素質出現了問題，致使全軍覆滅。商業就是戰場，任何企業或者組織就是衝鋒在戰場上的連隊。要想在關鍵時候使企業不掉鏈子，要想在關鍵時候有人承擔起領導責任，企業需要在日常加強對員工的培養。
作為業務遍布世界、曆史悠久的跨國公司，摩托羅拉就很重視所有員工領導力的發展。摩托羅拉的領導人培養指導原則主要包括：培養關鍵性人才成為“下一代的領導者”；留住最佳人才；通過標杆學習來不斷提高；培養全球型領導人才。摩托羅拉根據長期經營實踐中摸索總結的經驗，製定了獨特的領導力衡量標準和行為規範，這就是著名的摩托羅拉的領導力“四個e和永恒的E”。
四個e分別是“前瞻”（envision）“實施”（execute）“激勵”（energize）和“果斷”（edge）的英文首字，E是“道德”（Ethics）的英文首字。這一標準要求員工在激烈競爭的商業環境中，要有遠見和創新精神；激勵自己和領導團隊達成目標；迅速行動，以結果為導向；在複雜情境中勇於決策，敢於冒險；在商業活動中堅守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信。
摩托羅拉人力資源部門為員工提供“領導人才標準評估服務”，具體包括180度或360度的評估、評估報告分析、製訂個人培養計劃、後續輔導等部分。這樣可以使員工清晰地認識自己的能力和在組織中的位置，係統地製訂自己長期職業規劃，開發個人發展計劃，與此同時也為組織提供了客觀的數據，有利於組織有效地選拔人才，進行更為有效和有重點的人員接替規劃，從而建立領導人儲備機製。
摩托羅拉的領導人才課程包括業務開發學院項目（BDI）、公司強化管理培訓項目高級班（CAMP-A）、基礎班（CAMP-E）和領導效力強化培訓項目（LEAD），這些項目以提升績效為核心提供多種培訓課程、領導人才評估的工具和谘詢服務。這些領導型人才為摩托羅拉的全球發展發揮了舉足輕重的作用。
公司該怎樣培養自己未來的領導者？
首先，發掘那些具備成為領導者潛質的人，通過發展機會和培訓給予他們關注。
其次，提升培養對象的發展定位，使其以高標準要求自己。
再次，對那些可以領導組織走向未來的高級領導者的特征做一個界定，即建立領導力模型。
最後，彌補培養對象的薄弱環節，最為重要的是讓他們最大化地發揮優勢。
培養領導型人才的核心點就是把每個員工都培養成具備領導素質的準領導者。這樣才能保證在凶猛的市場競爭中不斷有人站出來，領導企業繼續前進。
154.構建有層次的人才團隊
企業不注重人才梯隊建設，這將是一件極其可怕的事情。如果企業在用人時，沒有長遠觀點，壓根不考慮人才建設，那就會陷入“臨事”用人的境地。臨事用人，對企業來說，有很多隱患，如因為急招而不注重人才質量；人才資源儲備不足，因為招聘不到合適的人才致使延誤發展良機；空降兵的忠誠度不高等。臨事用人不慎，將使企業陷入陷阱。
某公司核心業務部門經理辭職，使得公司領導層一下子陷入了慌亂狀態——因為公司平時就疏於對人才的培養，所以公司內部根本沒有合適的人選。更為要命的是，當時正好有一大堆任務急需這個部門經理來談判、處理。
所以在緊急情況下，隻好匆忙外聘。他們麵試了一個表麵上看上去很不錯的人，並決定錄用。但是，此人的性格和工作閱曆根本不適合這個職位。上任後不久，不僅搞砸了一筆大生意，還讓公司的士氣大大下降，給公司造成了很大損失。
總經理不能短視，在工作過程中，要長期地堅持培養人才，要不斷挖掘人才、重視人才，隻有加強人才的梯隊建設，才能保持企業人才的活力，避免企業陷入“臨事”用人的尷尬境地。
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