第四篇 用製度管人按製度辦事（1）(1/5)

    英國首相丘吉爾曾說：“製度不是最好的，但製度卻是最不壞的。”在今日競爭日益的商業社會，製度才是克敵製勝的根本之道。對於任何企業的管理者而言，要創一番大業，成一代企業家，一定要多琢磨一下那句老話，即“無規矩，不成方圓”，一定要“完善製度和標準”，鍛造企業製勝的“秘密武器”。

    第二十一章 任何管理都需要製度規範

    92.完善製度鍛造企業製勝的秘密武器

    著名的施樂公司老板曾驕傲地說：“施樂的新產品根本不用試生產，隻要推出，就有大批訂單。”這是為什麽呢？原來，他們開發出的任何新產品都運用了一種統一的管理模式。這種模式以用戶需求為核心，共有產品定位、評估、設計、銷售4個方麵近300個環節。通過反饋信息以及對大量數據的不斷調整，使產品一經麵市就能滿足用戶的需求。正是憑著一整套行之有效、科學嚴密的管理程序，百餘年來，施樂公司始終是世界文件處理的領頭羊。

    遠大空調董事長張躍說：“有沒有完善的製度，對一個企業來說，不是好和壞之分，而是成與敗之別。沒有製度是一定要敗的。”在企業發展過程中，製度和標準就是競爭力。

    北京“金三元”酒家擁有中國首道專利菜“扒豬臉”。金三元的老板沈曉峰非常精明能幹，他為這道菜製定了十分嚴格的規矩。豬頭的來源必須是飼養期為4個月到5個月、重量為60公斤至75公斤的白毛瘦型豬；豬經過標準屠宰後，需經過2小時的浸泡，30多種調料、4小時醬製、12道工序層層製作。誰弄錯一個環節，沈老板都會火冒三丈。不僅如此，“金三元”酒店的服務也是非常到位的。無論是從站位、迎賓還是入座、點菜，都有一套分為29道工序、3000多條標準的管理製度。這些製度為金三元贏得了廣泛讚譽，前來消費的顧客對金三元的服務讚不絕口。完善的製度使金三元在北京餐飲市場上脫穎而出，經過多年的發展，金三元已經成為在全國擁有20多家連鎖店和一家經營純綠色食品超市的多元化企業。

    一個企業，假如缺乏明確的規章、製度和流程，那麽工作中就很容易產生混亂，有令不行、有章不循。很多企業都會遇到由於製度、管理安排不合理等方麵造成的事故。有的工作好像兩個部門都管，但其實誰又都沒有真正負責，因為公司並沒有明確的規定，結果兩個部門彼此都在觀望，原來的小問題就被拖成了大問題，最終給公司造成了極大浪費。更可怕的是，缺乏製度會使整個組織無法形成凝聚力，缺乏協調精神、團隊意識，導致工作效率的低下。

    彼得·德魯克曾說：“一個不重視公司製度建設的管理者，不可能是一個好管理者。”俗話說：“沒有規矩，不成方圓。”這句古語也很好地說明了製度的重要性。

    製度對於企業來說，其根本意義在於為每個員工創造一個求贏爭勝的公平環境。所有員工在製度麵前一律平等，他們會按照製度的要求進行工作，會在製度允許的範圍內努力促進企業效益和個人利益最大化，從而使各個團隊在良好的競爭氛圍中實現績效的突飛猛進。總經理一定要善於把製度引發的競爭樂趣引入到管理工作中去，讓團隊中的每一個人都對工作保持有激情，興趣百倍地去工作。

    一個企業要想不斷發展、永續經營，就要有一個比資金、技術乃至人才更重要的東西，那就是製度。

    93.製度為企業畫出規矩方圓

    沒有規矩，不成方圓。企業的團隊是人的組合，而每個人都有自己的思想和行為。但是在團隊裏，需要盡量避免個人的思想和行為，要求整體步調一致，所以紀律的約束不能缺少。

    在每個企業的建立之初，管理者首要做的就是指定明確的紀律規範，為企業畫出規矩方圓。好的製度是非常重要的。有這樣一個小故事：

    有五個和尚住在一起，他們每天都分食一大桶米湯。但是因為貧窮，他們每天的米湯都是不夠喝的。一開始，五個人抓鬮來決定誰分米湯，每天都是這樣輪流。於是每星期，他們每個人都隻有在自己分米湯的那天才能吃飽。後來經研究，他們推選出了一位德高望重的人出來分湯。

    然而好日子沒過幾天，在強權下，腐敗產生了，其餘四個人都學會想盡辦法去討好和賄賂分湯的人，最後幾個人不僅還是饑一頓飽一頓，而且關係也變得很差。然後大家決定改變戰略方針，每天都要監督分湯者，把湯一定要分得公平合理。這樣糾纏下來，所有人的湯喝到嘴裏全是涼的。

    因為都是聰明人，最後大家想出來一個方法：輪流分湯。不過分湯的人一定要等其他人都挑完後，喝剩下的最後一碗。這個方法非常好，為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均。在這個好方法執行後，大家變得快快樂樂，和和氣氣，日子也越過越好。

    同樣的五個人，不同的分配製度，就會產生不同的效果。所以一個單位如果沒有好的工作效率，那一定存在機製問題。如何製定這樣一個製度，是每個領導需要考慮的問題。

    一個強勁的管理者，首先也應該是一個規章製度的製定者。規章製度也包括很多層麵，如財務條例、保密條例、紀律條例、獎懲製度、組織條例等。好的規章製度可以使被執行者既感覺到規章製度的存在，又並不覺得規章製度是一種約束。

    看看已經有百年曆史的IBM、花旗銀行、默克製藥等講規矩的企業，我們可以發現，有規矩的企業才能有機會成為真正的百年老店。再往前追溯，當年，吳王闔閭有爭霸天下的雄心，但是卻沒有強大實力，大將伍子胥為他請來了軍事家孫武，於是吳王想要試試孫武的能力。孫武上任後做的第一件事就是立規矩，規矩立好之後他反複重申，不遵守規矩者殺無赦。當吳王的愛妃被殺後，所有的規矩都立起來了，而孫武也終於成為了一代兵聖，吳王也成為春秋五霸之一。

    創維集團總裁張學斌如此闡述企業製度的重要性：我常常把企業的製度和一個國家來比較——像美國，隻有300多年曆史，但是現在就發展成為了一個超級大國。其實它真正成為超級大國的時候，沒有200多年，100多年時就已經達到了這個目標。它就是有一個很好的製度，隻要這個製度在，大的問題就不會出現。

    現代企業家傑克·韋爾奇當年立推“六西格瑪管理”，張瑞敏發怒砸掉了不合格的冰箱，這其實都是在立規矩。規矩立起來了，大家就有了準則，有了行動的標杆。從更深的層次講，企業之間的競爭實際上也是規矩之爭，作為製定規矩的企業領導者來說，誰的胸懷和氣度大，誰能立起有效的規矩，誰的企業才能隨之長久和偉大！

    製度不是束縛企業發展的圍牆，而是為企業發展護航，是企業在競爭激烈的環境裏生存和作戰的保障。

    94.家族企業更需要現代管理製度

    製度不是永久不變的，需要隨著客觀環境的變化而變化。尤其是一些家族企業，其管理者應該突破觀念的桎梏，建立起現代企業製度。

    管理製度要因企業而異。也就是說：管理者要根據實際情況，製定出最適合的一套製度來。

    家族式企業深深植根於中國以家庭和血親為核心的文化傳統之中，當代中國社會經濟環境中有很多適合家族企業生存的特點，所以，經過30多年的迅速發展，家族式管理成為中國近70%的民營企業的主要管理方式。

    然而，隨著市場經濟體係逐步發達和經濟日益全球化，純粹的家族企業的生存與成長空間慢慢變得狹窄甚至沒有了出路，當市場變革速度越來越快、競爭越來越激烈時，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端越來越明顯。那麽，該繼續家族化管理，還是轉向職業化道路？成為大多數靠家族起家的創業者頭疼的問題。

    中國的家族企業可謂是源遠流長，最早可以追溯到春秋吳越時的範蠡。他協助越王勾踐滅了吳國之後，“乘扁舟浮於江湖”，與兒子一起經商，成為巨商，史稱“陶朱公”。而後來，晉商、徽商等中國商人，無不是家族式企業的代表，為中國模式的家族企業積澱下一脈相承的曆史淵源。

    改革開放後，中國民營企業得到了空前的發展與壯大。然而，隨著經濟的全球化，國內外企業的競爭加劇，家族企業的弊端也越來越明顯。就目前來看，家族企業的“硬傷”主要有以下幾點：

    首先，隨著家族企業的成長，其內部會形成各類利益集團，由於夾雜複雜的感情關係，使得領導者在處理利益關係時會處於兩難的境地。管理者很難像處理普通員工那樣處理犯錯的親屬和家人，這給企業內部管理留下了隱患。

    其次，家族式企業對外來的資源和活力有排斥心理。由於難以吸收外界的優秀人才，企業更高層次的發展會受到限製。

    最後，家族企業缺乏科學的決策程序，從而經常會導致決策失誤。隨著企業的發展，競爭環境的改變，企業以往的成功經驗開始失效，投資的風險越來越大，如果沒有民主、科學的決策，企業將會非常危險。

    如何克服這些弊端，掙脫家族企業管理的桎梏？這是當前眾多家族企業頭痛的問題，也成了決定家族企業下一步走向何處的關鍵一點。

    建立完善的製度是企業進行現代化管理所必須做出的選擇。但是，保證製度的實際效果是管理者必須認真考慮的問題。衡量製度實際效果的重要指標是製度與市場是否接軌，是否能夠促進企業出效益。企業的本質任務是贏利，能夠促進效益產生的製度就是好製度，否則，製度就是擺設，就是形式，毫無價值可言。

    所以，總經理要建立合理的製度，需要注意以下兩點。

    （1）充分的授權。家族企業在創業之初並不需要授權，一方麵，創業初期的企業需要集權的靈活性。另一方麵，這一階段企業絕大多數決策都是非程序化的。但隨著企業的發展，當企業行政係統初步完備、工作程序開始形成、決策步入程序化軌道的時候，授權顯得尤為重要。企業領導者應該通過明確的授權和管理團隊成員彼此之間的分工合作來實行規範化管理。

    （2）推行層次管理。層次管理指的是逐級負責，一個上級層隻能對應一個下級層，一般情況下上級不能越級指揮，下級不能越級匯報。上級可以越級檢查工作，下級可以越級申述，但不能隨便發表議論。

    總經理克服家族企業弊端的方式除了人才的引入外，還有一點非常重要，即建立規範化的製度管理，讓每一位成員嚴格按照管理規範和製度工作。

    95.製度不完善，滋生“潛規則”

    “潛規則”這個詞，來自作家吳思對當代中國的觀察和揣摩。它指的是明文規定的背後往往隱藏著一套不明說的規矩，一種可以稱為內部章程的東西。支配生活運行的經常是這套規矩，而不是冠冕堂皇的正式製度，而這種在實際上得到遵從的規矩，背離了正義觀念或正式製度的規定，侵犯了主流意識形態或正式製度所代表的利益，因此不得不以隱蔽的形式存在，當事人對隱蔽形式本身也有明確的認可。“潛規則”之初主要是談社會中存在的一些“陋規”，如魯迅先生所說，“藏在皮袍下麵的東西”，是社會中一種看不見、摸不著，行之有效、但擺不上桌麵的行為方式。

    在很多企業中也一樣，市場競爭越來越激烈，由於製度、管理安排不合理等方麵的原因，造成某項工作出現真空現象，好像兩個部門都管，其實誰都不管，出現問題又糾纏不休，互相扯皮，推諉責任，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。一般來說，主要有以下幾種情況。

    （1）有章不循造成的無序。無章無序就是隨心所欲，把公司的規章製度當成約束他人的守則，沒有自律意識，不以身作則，不按製度進行管理考核，不僅影響了其他員工的積極性和創造性，還會降低整體工作效率和質量。

    （2）業務流程的無序。這是由於通常考慮以本部門為中心，而較少以工作為中心，不是部門支持流程，而是要求流程圍繞部門轉，從而導致流程的混亂，工作無法順利完成。

    （3）協調不力造成的無序。職責不清，處於部門間的斷層。部門之間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。

    （4）業務能力低下造成的無序。比如，出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，因能力不夠而導致工作混亂無序，人為地增加了從“無序”恢複到“有序”的時間。

    德國企業家海因茨·尼克斯道對不努力工作的人，他會毫不客氣，從不寬容。對此，他有驚人的辨別力。兩名職工站在車間門旁起勁地聊天。過一會兒，當尼克斯道夫返回時，他們還在那裏。“你們究竟是哪家公司的？”尼克斯道夫與他們搭話。

    “哦，是這兒的尼克斯道夫公司的。”對方吃驚地回答。“那你們顯然是尼克斯道夫公司中多餘的人。”尼克斯道夫憤怒地說。那兩名瀆職員工的未來就可想而知了。尼克斯道夫回到辦公室便下令開除了那兩名工作時間聊天的員工。

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