第四篇 用製度管人按製度辦事（1）(2/5)
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西方管理理念中，企業潛規則屬於組織行為學的範疇。管理大師賴特指出，規則是在組織中，一種被兩個人或者兩個以上的人共同認同的態度、觀念、感受、行為，來指引他們的日常工作，規則可以是正式的，也可以是非正式的。相對於公司願景使命、發展策略、企業文化、規章製度的顯規則，潛規則屬於“非正式”的規則。它的形成原因有以下四個因素：企業中重複多次很難改變；企業過去情況的延續；企業發生重要事件形成潛規則；企業高層領導非正式設定的潛規則。
顯規則的不完善，使潛規則的存在變得合理。任何一個企業中，顯規則都不可能完全正確和完善，當顯規則不能發揮有效作用的時候，潛規則就會凸現，起到實際的調節作用；而企業發展是一個動態的過程，不可能用一種規則去應付，縱使是顯規則，也是在變化之中。可以說，規則總是落後於企業的發展，在新的規則還沒有建立的時候，潛規則就閃亮登場。人性中無法克服的弱點，以及人性的複雜，也決定了潛規則存在的必然。之所以存在潛規則，是因為人性不能用所有的規則全部設定出來，對不同的人性要實行不同的管理方法，領導力能起到潛移默化的作用，不可能有一種規則去應付它，“無論最高決策者還是普通員工，都在遵循著自己行為規則中不言自明的信念，他們的行為都離不開人性與利益兩把標尺”。
這就造成了許多人喜歡按“潛規則”辦事，如有的人常常不是規範自己的行為，而是習慣去找關係“通融”，借權力“放行”。而一個執掌規則的人，隻有學會網開一麵、下不為例，才被認為“會處事”“會做人”。真正講原則、守規矩的人，卻被譏為死板、迂腐，不懂變通。於是，在有些人心裏，規則可以靈活掌握，法律富有彈性，秩序可以隨意調整。
沒有規矩，不成方圓。法律和規則是社會運行的基石，也是企業贏利的根本，規章製度鬆懈，執行力度不夠，是一個問題的兩個方麵。這都直接破壞了企業的正常運行，助長了員工偷工減料、懶散鬆懈的工作作風。因此，每一個企業的管理者，尤其是一線的執行者，都應該著力培養自己的規則意識和法製意識。須知，良好的規章製度和執行到底的作風是企業發展和贏利的基本保證。
一個有效的管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，建立完善的管理製度，並且很好地執行，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。
第二十二章 製度前進一小步，管理前進一大步
96.再好的製度也有老化的一天
企業製定的每一條規章製度都具有一定的剛性，不過，要使製度發揮出最大的效用，又得做到靈活運用。製度化管理並不意味著死板與僵化，如果製度的剛性與管理的柔性不能有效結合，企業製度很難發揮最大的效益。
春秋時期，晉國有位叫李離的獄官。有一次，在審理一件案子時，李離由於誤聽了下屬的一麵之詞，結果將一個犯人錯判致死。後來案情真相大白後，李離決定以死贖罪。
晉國國君很看重李離，就勸說他：“官有貴賤，罰有輕重。這件案子主要錯在下麵的辦事人員，又不是你的過錯。”李離回答道：“作為國家的獄官，要保證國家法律的公正。既然我犯了錯，就違反了製定的法律。為了保證以後法律的有效實行，我不能打破這個規矩。”說完之後，李離就伏劍自殺。
製度的建立，是為了保證企業日常管理的規範。有製度，就要有執行。企業的管理中，保證製度的剛性是根本。李離以死贖罪，體現了其對國家法律製度的剛性支持。晉國法律得到了有效維護，晉國的國力也因此大為增強。隻有保證已有製度的貫徹執行，才能有效進行管理。
當然，製度的剛性並不意味著製度就不需要完善。製定製度的目的是對一些模糊不清的事項做出一個明確的標準，因此，製度的時間性很強，絕不可能是不變的定律。當時代與環境發生變化，製度本身也要隨之變化。
企業與企業環境總是會隨著時間的推移而不斷發展變化的，製度隻有適應這個變化，才能發揮好作用。因此，管理者必須時刻注意企業的規章製度，發現不切實際或不合情理的要及時糾正。一個好的規章製度，必然是不斷修改、不斷完善的。製度要順應變化，這也要求管理者在企業管理上要具有靈活性。
規章製度製定的目的是對一些曖昧不明的事項定出一個明確的標準。因此，它的時間性很強，同時也是為適應時代的大環境而定出來的，因而絕不是千古不變的定律，當時代、環境發生了變化，規章製度本身也必然要隨之變化。製度要順應變化，這也要求管理者在企業管理上要具有靈活性。
有這麽一則故事，據說在20世紀60年代的美國企業界流傳很廣。
有一個不擅指揮、無能的中尉獲得了一項最高榮譽。原因就是來自一條規則，這條規則說，如部隊中有任何官兵在軍事演習中獲得了最高成績，則中尉便可獲得最高榮譽。
這項規則在當初製定時，肯定是出於某種特殊的原因。但過上一段日子再執行起來，自然就顯得有點迂腐，因此才會產生無能長官接受褒獎的情形。
不難看出，這則故事對於那些墨守成規的管理者有一定借鑒作用。總而言之，一套完善的規章製度是一個管理者管理人才、使用人才的法寶。
一個有經驗的管理者應善於用製度管理他的下屬。但也應盡量避免把製度僵化，或過於迷信製度。
2001年8月，清華同方在將產品打入西安大學校園時，遇到了一個問題：所配的部分產品零件與當地的環境不匹配。技術人員卻無法予以更換，因為公司有“不允許使用其他企業零部件”的規定。如需解決，還要向總部報告，總部又要花時間去評估和研究。這樣將耗費大量時間，致使當地客戶怨聲不少。
這時，負責當地市場的一位公司副總，當機立斷，下令打破原有規定，用其他企業的零部件代替部分不匹配產品，問題很快得以解決。這位副總及時調整了公司的管理製度，表麵看似乎是打破了製度的剛性，實際上靈活的管理手段，能夠更好地維護了製度。
清華同方規定“不允許使用其他企業的零部件”，其目的是為了保證產品質量與服務質量，防止各地的售後服務部門用質量差的零部件損害顧客的利益。因此，這個製度的目的是為了保證產品質量，維護顧客利益。
通過製度的執行來確保製度目標的實現，這才是第一位的，而具體的規定則要讓位這一原則，否則就違背了製度的初衷。要想有效確保目標的實現，就需要對製度進行調整，使管理上的靈活性就與製度的剛性完美結合起來。
對於製度的剛性與管理的靈活性，管理者在企業管理中要注意兩點：一是製度應該讓執行者有一定的自主權，使其能夠按照製度的目標來處理某些例外情況，這也是管理的“例外原則”的精義所在；二是要讓製度的執行者對企業的理念有深刻的認識，為了企業的理念，能夠靈活地處理例外情況。清華同方的那位副總對事件的處理，就充分體現了他對公司理念的認同，而不是“死守”條文，不知變通。
再好的規章製度也是從出台的那一天就開始在老化，因為一個組織和它的成員是隨著時間的推移而不斷發展變化的，規章製度隻有適應這個變化，才能發揮好作用。死守是製度的墳墓。隻有活著的規章製度才有意義。因此，管理者必須時刻注意組織的規章製度，發現不切實際或不合情理的要及時糾正。
任何製度都是有條件的，因而就要求管理者在實際操作中，要懂得靈活運用。並且隻有靈活運用，製度才能真正發揮作用。
97.不斷修訂才能保證製度的科學性
許多成功的企業，都將自己的成功歸因於擁有成熟的製度模式。所以，在市場競爭變化麵前，企業的管理者們往往信心滿滿，從不懷疑和否定自己舊有製度繼續存在的價值。然而由於墨守成規，企業昔日的輝煌慢慢蛻變成了生存道路上的障礙，成為可怕的組織慣性。
有一個關於猩猩的試驗：研究者把3隻猩猩關進一個大籠子裏，然後在籠子中間吊上一根大香蕉。但是隻要有猩猩伸手去拿香蕉，研究者就拿高壓水槍去噴所有的猩猩，直到所有的猩猩都不敢再去夠那根香蕉為止。接下來，研究者用一隻新猩猩替換出籠子中的一隻猩猩。新來的猩猩並不知道籠中的“規矩”，所以一來就動手去拿香蕉。它的這種行為是不符合籠中規則的，於是另外兩隻“老”猩猩就對新來者群起而攻之，直到它屈從為止。這本是由高壓水槍實施的懲罰任務，現在完全由兩隻老猩猩“親自”執行了。
研究者用同樣的方法，不斷用新猩猩將經曆過高壓水槍懲戒的那兩隻老猩猩換出來，直到籠子中的猩猩都是後進入者，但是它們同樣把那串香蕉奉若神明。研究表明，高壓水槍噴頭威懾出來的“組織慣性”束縛著每一隻進入籠子的猩猩，使它們將本是腹中美餐的香蕉束之高閣。
這個案例形象地揭示了組織慣性的形成過程。在風雲變幻的市場競爭環境中，企業要想贏得優勢，就必須學會隨著時代的發展變化而迅速調整方針製度；否則就隻能像案例中的猩猩一樣，在昨天的教訓上故步自封，白白浪費掉明天的大好機會。優秀企業的衰退並非是它麵對變化時束手無策，而在於它所采取的行動能否順應時代。
一個企業在確定了其經營管理模式後，企業成員總可以在實踐中摸索出它的程序，並逐漸習慣地運用這套程序解決各種問題。習慣成自然，在實踐中，管理者與員工很少會再去思考這些方法是否依然合理、有效。
曾見過一家大型公司招聘，該公司計劃招聘25名新員工，公司招聘製度明確規定是，隻有文化考試成績在前25名的人才能有資格被錄取。有一候選人，人品和性格都很好，並且擁有豐富的關係資源，這些關係資源能給公司帶來較大的新的業務發展機會。但是他的招聘考試成績並不理想，排在第26名。麵對這種情況，公司困惑了：是錄取他，還是放棄他？公司領導層權衡再三，最後還是決定忍痛割愛。原因隻有一個：公司的招聘規章製度不能違反，這是公司的“鐵的紀律”！
然而，該公司的行為引起社會上很多人士的質疑。什麽才算是公司“鐵的紀律”？鐵的紀律應該至少符合以下兩個基本條件。
首先是製度的時效性，就是說該製度必須符合企業與時俱進的發展要求，符合企業應對同業競爭和市場現狀；其次是製度的前瞻性，公司的製度在時效性的基礎上，更要能夠引領企業走在其他企業前麵，並符合時代潮流方向發展。如果公司製度不能引領企業加速發展，甚至落後於發展的潮流，那麽這樣的製度早就應束之高閣。可以說，時效性、前瞻性是企業製度缺一不可的特質，是它生命的根基。像這個公司招聘的情況，就應該是企業管理者的過失，招聘製度應該不斷完善，以免使企業和真正優秀的人才擦肩而過。
為了使企業能真正擁有科學的製度，總經理就必須對所有不具有時效性和前瞻性的規章製度進行及時、全麵地梳理、修訂，這樣才能使企業朝先進、科學的方向發展。
98.簡化管理層次是優化製度管理的核心
原MCI電信公司總裁麥高文每隔半年便召集新聘用的經理開一次會議，在會議上他總會說：“我知道你們當中有些人從商學院畢業，而且已經開始在繪製組織機構一覽表，還為各種工作程序撰寫了指導手冊。我一旦發現誰這麽幹，就立即把他解雇。”
每次開會的時候，麥高文都會明確表達這樣一種觀點：每一位員工包括高級管理人員都不要為了工作而相互製造更多的工作。恰恰相反，他會鼓勵每一個人對每一個工作崗位及每個管理層次提出質疑，看看它是不是真的需要被設立。比如，兩個管理層次是否可以合並？每個職務的價值是否超過它的費用？這個職位的存在是否是在製造不需要的工作，而不是對生產有益？如果回答為“是”，那就合並或精簡它。
麥高文深深懂得一個道理，那就是公司每增加一個管理層，實際上就是把處在最底層的人員與處在最高層的人員之間的交流又人為地隔開了一層，所以MCI公司力求避免這種情況。由於精簡了管理層次，MCI公司上上下下溝通暢捷、有效，每個人都在努力地做最有價值的工作，因而整個公司變得富有生氣和積極性，公司的效率大大提高。
其實，不僅僅是MCI公司，其他一些管理完善、極富效率的優秀公司也都曾為此努力過，它們的特點大都是人員精幹、管理層次少。比如，埃默森公司、施倫伯格公司、達納公司的年營業額都在3～6億美元之間，而每個公司總部的員工都不超過100人。這些公司都明白，隻要安排得當，5個層次的管理當然要比15個層次的管理要好。
簡化管理層次，鼓勵人們減少不必要的工作，是優化管理的核心。管理層次減少表現為一種扁平化組織結構，這種結構具有更多的優越性，主要體現在以下四個方麵。
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