沃爾瑪的人才觀(1/2)
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沃爾瑪員工的獻身精神以及團隊精神是其他競爭企業所無可比擬的，作為一名零售企業家，山姆深知員工忠誠和勤奮對事業的成功無比重要。從一開始，山姆就著手培育和發展一種企業文化氛圍，讓公司中的所有員工都能具備他所讚揚的各種品質。
人員的素質對於沃爾瑪的成功具有至關重要的作用。良好的管理、先進的技術、正確的經營決策、周密的計劃固然重要，但如果沒有忠誠而努力工作的各級經理和普通員工，上麵所講的一切就都沒有價值甚至根本不可能發生。１９９９年的《財富》雜誌曾經評價沃爾瑪：“通過在培訓方麵花大錢和提升內部員工而贏得雇員的忠誠和熱情。在沃爾瑪的管理人員中有６０％的人是從小時工做起的。員工們的利潤分享計劃很大一部分體現在股票中，這樣做並不是為了掩人耳目，因為公司的股票在過去兩年中上漲了兩倍。”而很多人認為，山姆在其中起的作用是無人可以替代的。
沃爾瑪早期的用人標準是山姆和海倫本人價值觀的體現。沃爾瑪由小鎮成長起來，他們推崇小鎮美國人的努力工作和待人友好，所以公司雇用的都是一些有幹勁並且勤於行動的人。
在沃爾瑪，許多員工都沒有大學文憑，２０世紀７０年代以後，公司才開始聘用那些受過大學教育的專業人才來做管理工作。之前，公司更優先錄用高中生，高級主管亦坦稱他們對那些有ＭＢＡ（工商管理碩士）文憑或更高學曆的人並沒有多大的興趣，因為那些人更注重“個人”而非“集體”，相反，沒有大學學曆的工人們更容易忠誠於公司。早先進入沃爾瑪的大學生們得到的隻是公司內的經理們投去的不信任的目光，他們隻有通過付出比別人更多的努力，才能證明自己的實力，才能得到大家的認同。山姆也承認，從一開始，公司的文化就排斥受過高等教育的人，但隨著公司的成長，技術、營銷、財務、法律等方麵的專門人才變得不可或缺，公司需要依靠他們注入新的活力，進行新的發展。為此，公司對用人做了一些根本性的改變與調整。
另一方麵，公司在各方麵鼓勵員工積極進取，他們為每位想提高自己的員工提供接受訓練和提升的機會。通過對員工們的再培訓，堅定了員工們留在公司發展的信心，這使得沃爾瑪的經理和員工隊伍一直比較穩定。
１９７５年，沃爾瑪公司成立了培訓部，開展對員工的全麵培訓，從新員工、分店經理、助理經理到商品部經理和銷售人員，無論是誰，隻要希望自己有學習和獲得提升的機會，公司就會幫助實現，而且，如果第一次的努力失敗了，還有第二次機會。盡管公司的一些分店經理和部分高級主管是從其他零售公司挖來的，還有一些是剛畢業的大學生，但絕大多數經理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內部逐級提拔上來的。僅１９８８年，沃爾瑪就提升了１１００名以前從事非管理職務的員工擔任管理工作。換句話說，沃爾瑪裏的每一位員工都有可能成為管理人員，都具有成為管理人員的潛質，每一位有願望、有能力、肯努力工作的員工都會被鼓勵去從事管理工作。
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