沃爾瑪的人才觀(2/2)
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由於沃爾瑪極快的擴張速度，這一用人和提拔人的政策的效果就更加突出了。從２０世紀７０年代後半期直到９０年代，沃爾瑪每年以１００～２００家新店的速度擴張，這需要越來越多的管理人才，但是公司的組織結構十分精簡，根本沒有多餘的人手，因此通常的做法就是在準備開某個新店時，從其他店抽調人手先幫忙，開業後就直接走馬上任。公司擴大後，作為總裁的山姆很清楚自己應該尋找適當的人選，放到適合他們發揮作用的位置上，然後放手讓他們去幹。與一般的零售公司不同，沃爾瑪的員工經過６個月的訓練以後，如果表現良好，具有管理好員工、做好商品銷售的潛力，山姆就會給他機會，先做助理經理或去協助開設新店，若幹得不錯的話，就會有機會單獨管理一個分店。這些人如果是在別的公司，沒有１０年以上的工作經驗根本不會被考慮提拔為經理的。
這種大膽使用新人的做法曾經使公司的人事主管深表懷疑，但山姆說，一個人缺乏工作經驗及相關知識沒有多大關係，隻要他肯學習並全力以赴，絕對能夠以勤補拙。事實證明，山姆的判斷沒有錯。實際上，這也是山姆自身成長走過的道路。山姆相信，隻要肯像他自己那樣努力工作，精力充沛，追求成功，任何人都能成為一個好經理。而且，他更樂於雇用那些有家室和強烈宗教信仰的人，認為他們更穩定、更努力。這種用人方式使沃爾瑪避免了其他零售商為了壓低成本而大量使用兼職工、非熟練工所造成的員工流失率居高不下的現象。
山姆自己就是一個隻求實效、做事不拘一格的人，因此他從不勉強下屬對一切循規蹈矩。他向同仁們灌輸這樣的思想——隻要把事做好，用什麽辦法都無所謂。因此，他的助手們逐漸在實踐中磨煉得思維活躍，反應敏捷，總能在關鍵時刻出奇製勝。
能夠迅速地提拔人才，最大限度地發揮人才的潛力，可謂是沃爾瑪的人才觀。正是這樣，沃爾瑪才能擁有這麽多支撐企業的頂梁柱，大家同心協力才會有今天的沃爾瑪。 本章已閱讀完畢(請點擊下一章繼續閱讀!)