第14章 善決策——乾綱獨斷與優柔寡斷皆不可取(3/5)
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信息時代的到來，從根本上改變了生產經營的環境、經營目標、經營方式和手段。信息時代的信息技術對企業生產經營決策的影響十分巨大，其主要表現在以下幾個方麵：
首先是企業生產經營決策變得更加頻繁，生產柔性加強。以實現高質量、小批量、多品種和快速度的生產成為管理決策的主要目標。決策者和執行者更趨於統一，即從決策到實施的決策鏈變得更短。有時甚至決策者和執行者可能就是一個工作團隊，這樣決策的速度和決策實施更快更及時。決策信息更加充分，決策者花在信息識別上的時間，會比收集信息上時間更多。決策的時效性是第一位的，即如何快速決策比怎樣決策更重要。信息的可得性，改變了決策者的有限理性。管理決策的基石是有限理性假說，而不能獲得完全信息是影響人們進行理性判斷和抉擇的直接原因之一。
其次是決策更趨於團隊化，即企業內群體決策，委員會決策更為普遍。決策更注重借助“外腦”，即與國內或國外的專家、學者保持聯係，利用他們的知識，召開網上決策會議進行決策。多媒體決策會議將成為跨地區大公司的重要決策會議形式。新的決策支持工具和方法將大大改善管理決策的有效性和效率，以先進的信息技術為基礎的決策支持係統，群體決策支持係統將成為強有力的決策支持工具。
用人多疑，對員工缺乏信任感
在企業管理當中，“用人不疑，疑人不用”這句話不是有效地分配人力資本，更多的是一種精神激勵。每當老板們對自己的員工宣稱自己的用人標準——用人不疑，疑人不用時，受重用的員工便會有一種受寵若驚的感覺，他們突然覺得自己受到了信任，繼而心甘情願地為老板效力。
錯誤尋根 對員工不信任、對合作者不信任，這似乎是當今老板的通病，這樣的不信任帶來的後果就是，企業缺乏團隊合作精神和能力。
解決措施 隻有在一個好老板手下工作才會實現自己最大的人生價值。所以各位老板們也請不要忘記，無論什麽時候，攝取人心都是非常重要的一環。如何能更好地提高員工工作的積極性，關鍵在於老板們對人心、人性的透徹理解和把握。
古往今來，無論是一個國家的治理還是一個企業的管理都是一樣。用易中天先生的話說，曹操乃好老板也。曹操作為一個好老板，是非常會用人的，他十分清楚“爭天下必先爭人”。曹操的好不僅在於其用人之術，更在於其用人之道。也就是說曹操善於“洞察人性，洞悉人心”。他知道他的將士跟著他出生入死是為了什麽，有時候感情的維係比利益的維係更為重要。此時此刻，拋出一些肺腑之言，的確可以鼓舞士氣，甚至籠絡人心。在現代社會中，人心浮躁，對員工來說，工資、職位、福利等個人利益似乎是其最終追逐的。但有一個規律始終不變，即“人才擇賢主而歸附”。
所以，從這個角度上來講，企業應該宣揚“用人不疑，疑人不用”的用人原則。企業麵對市場，市場充滿競爭，而競爭的實質是人才的競爭。企業在廣納賢才的同時，如何選拔和使用人才，是擺在其麵前的重要課題。
在企業與人才的關係中，企業承擔的風險是最大的，企業倒閉了，一切都將不複存在，而人才的損失最小，又可以到別的企業去打工。
坦誠地講，沒有哪個企業能做到用人不疑，疑人不用，也沒有哪個企業的股東們會絕對相信哪一個人；否則，大多數企業裏設立監察審計部門幹什麽？成立考評委員會幹什麽？如果企業一切都相信員工，那無疑是一場賭博，那就是在下賭注，員工的職位越高，越受重用，企業下的賭注就越大。
企業要大力提倡不相信其人，隻相信其事的做法，不但要觀其言，還要看其行，隻要是有才華的人，即使是疑也要用，而用的同時又要保持疑。疑並不等於不相信人，客觀的、相對的疑恰恰是最現實的信任，這也是對人才的愛護。企業要不斷地考驗一個人，因為工作能力和忠誠度是考驗出來的，不是聽一個人嘴上說的，這就是企業的用人理念——用人要疑，疑人要用。
在用人方麵，必須做到大膽與審慎並重。隻要其大節不虧，就不能因玉中有瑕而將其“打入冷宮”。要能容人之長，容人之短，容人之錯，並讓那些有晉升資格的人嚐試臨時性提升，給嚐試提升的人一段預備期，從中可以看出他在真實情況下怎樣工作。確有創新精神和突出業績的人才，企業也要破格提拔使用。
用人要疑，疑人要用，是企業在用人理念上的創新，假如再沿用原有的思維去選拔和使用人才，那將會給企業帶來很大的風險和危機，正如企業新產品的選擇，即使事前遴選的成本大一些，企業也要把事後的風險降到最低限度。
每個企業都有規章製度，怎麽才能在這些製度麵前說用人不疑？約束和不疑，似乎是矛盾的，對團隊的約束分明是“疑人”，怎麽又可能“不疑”呢？《孫子·謀攻篇》中有句“將能而君不禦者勝”其實說的就是這個道理，也給了企業一個很好的答案：在現代企業管理中，“疑”是一個製度性安排，而“不疑”是相互信任的默契關係。“疑”是用人中的刹車係統，“不疑”是用人中的發動機係統，兩者缺一不可。
“將能而君不禦”首先說的是“將能”，也就是說，如果將有能耐，君主就不要幹預將的行動，以保證將的才能得到充分的發揮，以求取得戰爭的勝利。這雖然說的是戰事，但企業管理也是這個理。老板為了發揮下屬的積極性，要把一部分經營權分給下麵，讓下麵自己管，而不要禦之太甚。一位好的老板，不要隻滿足於自己有權威，而是要手下的頭頭腦腦也都要有權威，要舍得往下放權。
但是，很多人卻忽略了對“將能而君不禦”的另一層意思的解讀：與其說是君對將的才能的審核問題，還不如說是對君的才能的審核問題。將是被君而用的，有能之君才能用有能之將，無能之君用不好有能之將；有能之君甚至能使無能之將變為有能之將，無能之君縱然用了一個有能之將，該禦時不禦，不該禦時拚命禦，使有能之將的手足被禦得死死的，導致有能之將也會變為無能之將。
“用人不疑”的道理很簡單，但做起來卻不容易。關鍵在於以下幾方麵的思維障礙：
首先是完美意識。不但下屬不是完人，老板也不是完人，不允許別人犯錯誤，就一定會“疑人”。
其次是獨尊意識。完美意識是不允許別人犯錯誤，獨尊意識是以為自己不會有錯誤。當然還有一種是性惡論意識，一事當頭，寧信其有，不信其無；寧信其惡，不信其善——總是把人往壞裏想。
再次是顯示權威意識。即要借機顯示權威，索取權威租金而已。
優秀的領導者應該能克服上述種種思維障礙，做到“將能而君不禦”，如此，則一個成熟的管理團隊就能形成，成功和勝利也會不期而至。
主意太多，朝令夕改令人無所適從
若一再地修改決策，已經成了這個老板的習慣時，這顯示出企業對於老板的訓練不夠。
錯誤尋根 也許初衷是好的，是為了讓企業更好更快發展，但是要注意的是作為老板的一個變動，可能給企業員工帶了許多更改和變動，造成工作上的混亂與不適。
解決措施 老板與下屬應作定期的溝通，對彼此的理念與意見有一定程度的了解，對任何重大事項都能偶爾交換意見，任何決策的宣布都不會顯得隨意且突兀，避免造成下屬的信心危機與認知衝擊。
一般地說，管理製度是企業一係列成文不成文的規則，製度不僅規範企業中人的行為，為人的行為畫出一個合理的受約束的圈；同時，也保障和鼓勵人在這個圈子裏自由地活動；或者更通俗地說，製度是一種標簽或符號，它將企業中人的行為區分為符合企業利益的行為和不符合企業利益的行為。
比如，一家企業的管理者和決策者采取獎勤罰懶的措施，褒獎合乎企業利益的行為，懲罰不合乎企業利益的行為，從而有效地刺激企業中的人約束自己，提高組織執行的效率。而在這樣的獎罰中，企業的各項規章製度也得以推行和鞏固。
老板出台管理製度時不嚴謹，沒有經過認真的論證就倉促出台，經常性地朝令夕改，讓員工無所適從，最後導致了真有好的製度、規定出台時也得不到有效的執行。狼喊多了，等真的狼來了也沒人去做好人了，其實是一個道理。戰國時秦國的商鞅變法就是針對管理者因為經常改變政策而失信於民的一種方法。
深圳華為公司老板任正非有個非常有名的理論：在引進新管理體係時，要先僵化，後優化，再固化。用他在一次公司幹部會上所講的話作為解釋最合適不過了：“5年之內不允許你們進行幼稚創新，顧問們說什麽，用什麽方法，即使認為他不合理，也不允許你們動。5年以後，把人家的係統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動。至於進行結構性改動，那是10年之後的事。”正是因為這種對製度的尊重和始終如一的貫徹，才創造了華為的春天。
也就是說：隻有嚴謹的製度，才能促成華為如今強大堅毅的執行力。
當一位老板必須改變其原先的決策時，必定有其不得已的原因，而不斷地嚐試與錯誤，也是組織發展必經的曆程。這在要求速度與創新的高科技產業中尤其明顯，必須因應顧客的新需求、技術的新發展，不斷地改變策略。
但是若一再地修改決策，已經成了這個老板的習慣時，這顯示出企業對於老板的訓練不夠。因為，如果一個人對事無法作出有效的判斷，過於優柔寡斷而無法下決定，基本上，這個人根本不適合、不該去擔任老板職務。影響決策改變的第一種因素，通常來自大環境的改變，包括董事長的想法變了、客戶的想法改變了、政府的決策變了、經濟環境出現波動等；但是這都是有脈絡可循的，決策絕不會平白無故出現180度的大轉變。較糟的情況是，企業的決策過程有問題，不是依據一定的程序，如收集數據、分析討論等，而是按照個人的喜好與直覺作判斷。此外，老板與下屬應作定期的溝通，對彼此的理念與意見有一定程度的了解，對任何重大事項都能偶爾交換意見，才能堅持no surprise政策，任何決策的宣布都不會顯得隨意且突兀，避免造成下屬的信心危機與認知衝擊。
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