第14章 善決策——乾綱獨斷與優柔寡斷皆不可取(2/5)
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對照一般項目中對老板的職責的定義來看，從技術上來講，老板肯定是外行，所有的項目從某種意義上來說肯定都是作為外行的老板在領導一眾內行人士來進行，那項目還會有多少勝算呢？或者大家已經習慣於把這句話作為項目失控或者失敗的借口了。但不知是老板的借口還是項目團隊的借口呢？
那麽外行為什麽能夠領導內行？這個命題對大企業和大型組織的管理來說是否具有指導意義？不妨用郭士納自己的經曆解讀一下其中的道理。
技術公司不缺少能人和技術天才，因此這些公司的大多數症結總之都不是什麽技術性問題，而是管理問題。這就是郭士納敢於以擔任過美國運通公司總裁的管理服務企業的經曆，接任像IBM公司這樣的世界頂尖技術公司董事長職位的基本假設。
IBM公司的起死回生，說明陷於停滯或困境的技術公司引進外行經理人不失為一種上策。專業領域這件事，對技術專家來說，是隔行如隔山，而對傑出的經理人來說，不受此限製。因為：首先，管理的原理和方法具有普遍性。甚至可以這樣說，職業經理人要想真正職業化，外行必須要能夠領導內行。其次，在大多數情況下，問題與解決問題的方案是同時存在的，隻是正確的意見不能占上風。這也是企業為什麽需要外行和顧問的原因。再次，外行領導往往具有更寬闊的視野和更客觀的視角。接著，企業的重大業務方向決策，所依據的邏輯和道理都是非常簡單和樸素的常識和公理，無論對於外行和內行都是一樣的，不需要高深的技術背景才能理解和運用。最後，外行並非一無所長，外行經理人的專長是管理和領導能力。因為是外行，故而容易作風民主，因為不懂，故而能夠兼聽則明。其實，外行領導內行是一種普遍現象。如果不是因為外行能夠領導內行，誰願意做管理者？
有人說，企業問題叢生是外行領導內行的結果，言下之意，外行絕對領導不了內行，果真如此嗎？其實，內行與外行是相對而言的，有些外行比所謂的內行還要內行一些；同時，外行與內行是相對於某一具體的行業而言，並非放之四海而皆準的。這裏談論的是專業領域中的外行與內行。外行真的領導不了內行？
“動漫產業都是外行人在領導內行人。”著名漫畫家炎炎這樣感慨。1997年，炎炎開始畫漫畫，先跟雜誌社合作，後來又以製作人的身份參與動畫、遊戲的製作。炎炎說：“從動漫這個行業來說，我們這一代應該是最有發言權的，但是我們卻從來都沒有發言的權利，感覺一直都是外行人在領導內行人。”
世上外行領導內行成功的例子比比皆是，為啥人們總是熟視無睹？郭士納有著“大象也能跳舞”的胸襟，有著堅定的鐵血手腕，深諳管理之道，即使不是業界內行，同樣能夠締造“郭士納神話”，成為IBM公司的拯救者和裏程碑式的人物。並非IT界專業人士的馬雲，能夠領導阿裏巴巴公司快速崛起，在中國打敗了馳騁全球無敵手的ebay（易趣），收購了雅虎中國，在IT界笑傲群雄，同樣是因為他具備超強的領導能力——有口才、有眼光，懂管理。
從某種意義上來講，外行領導內行，竟有著先天的優勢因素。由於外行不是業界專業人士，自己做不了，更會放權讓員工去做，能夠認真聽取員工建議，不會出現內行不自覺的固執己見；同時，由於不會置身於業務之內不能自拔，外行更有時間和精力去思考真正應該思考的事情，這正體現了領導應該是“思考者”論斷的正確性；再者，有時外行比內行視野更開闊，並能夠以一個客觀的態度看待行業發展陷入“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中”的窘境。
迷信外援，“空降兵”拯救不了一切
中小企業和知名企業最大的差距是管理。從自己管到請專家管，帶來的不僅是產量的增加和成本的降低，更重要的是提升了企業管理的效率和效益，從而使企業實現可持續發展。
錯誤尋根 迷信國外專家，其實無法拯救自己。真正可以給自己企業帶來改變的大權，實際還是掌握在自己手裏。
解決措施 做企業就是建立自己的王國，一切必須獨立自主行事，不能把自主權交給別人。可以綜合考慮別人的意見，但是一定不能隻聽別人的意見。
近年來，許多中小企業紛紛抓住當前經濟快速發展的機遇，聘請“外援”促發展，進一步推動了企業的機製創新、技術創新和管理創新，實現了快速發展。阿湖鎮農民王衛東創辦的“九九鞋業”，就從蘇州騰泰公司高薪聘請4個人來幫助培訓工人，並參與企業管理。麵對眾人的疑惑，王衛東說：“工廠設備調試、工藝改進、企業管理，都具有很強的專業性，我請專家來‘主政’，比我這個外行管理要強得多。”專家治廠，效果非凡。他讓聘請的專家擔任經理、自己當副手，通過培訓工人，重新組合人員，使產量大幅提高，且產品全是優等。
然而，“外援”並不能包治百病，失敗的也有很多。
美國家得寶公司是全球領先的家居建材用品零售商，美國第二大零售商，曾經滑落到破產邊緣。後來，他們請來鮑勃·納利德擔任CEO，這位“空降兵”使出渾身解數，扭轉了家得寶的頹勢，幫助企業節能增效。然而，他試圖用軍事化的管理來取代家得寶原來溫和的企業文化，因此遭到了從上至下的心理抵抗。當企業又出現問題時，鮑勃·納利德被認為是危害健康的入侵身體的異物，被排出了企業機體之外。
在充滿創新圖強的道路上，請合作夥伴“入駐”，攜手開發、實施項目，實現強強聯手、集合優勢，通過知識和專業技術的匯集，成為新產品開發和生產的領先者。中小企業一般規模不大、資本實力較弱，利用“外援”融資，即可解決限製中小企業發展的資金瓶頸問題，使企業能迅速發展壯大，增強市場競爭力，從而走上良性發展的軌道。但是，做企業就是建立自己的王國，一切必須獨立自主行事，不能把自主權交給別人，除非想退出這個行業，即使退出也是保持獨立幹幹淨淨的退出。在合作的問題上必須掌握主導權，這是最基本的原則，不容考慮，任何的合作如果沒有這個前提就免談，否則就沒有必要做企業了。
一直以來，全球第一的互聯網公司雅虎中國的發展總是磕磕絆絆，在中國8年六易主帥，戰略反複搖擺。2006年10月，他們請來謝文擔任雅虎中國的總裁。謝文被稱為中國互聯網的“活地圖”、“預言家”，以看得準、出手快著稱。謝文被稱為預言家並非徒有虛名，一個小例子是，早在1998年，他就看到搜索的商機，和某技術擁有者簽訂了10年的合約，開始投入做搜索。之後，他的合作者與另外一位海歸合作繼續進行搜索，這個人就是李彥宏。然而，11月27日，謝文在出任雅虎中國42天後就閃電辭職。謝文個性率直而缺乏變通手法，處事充滿激情而略顯情緒化，在駕馭雅虎中國過程中無法構建和諧氛圍，反而常常產生部門衝突，與雅虎中國轉型中的文化格格不入，也遭到屬下中層抵觸，這些因素導致了他的閃電辭職。
毛澤東的那句關於合作的教導是：積極爭取外援，但決不依賴外援，獨立自主，自力更生。隻有長期堅持這個原則才能發展出自己的事業。也就是因為這一點，企業之間的合作才顯得比較困難，因為做企業的人都是性格自主、有控製欲望的人，所以企業之間的戰爭就是你死我活的戰爭，同行必定是冤家，這一點是絕不可能改變的。隻有在對方徹底失去戰鬥能力投降之時才可能停止戰爭。
乾綱獨斷，缺乏決策必敗無疑
決策是企業的命脈所在，在關鍵時刻，一個正確的決策能使公司起死回生，而一個不切實際的決策會使公司瀕於破產。
錯誤尋根 一個老板滿口誇誇其談，在他的心中缺乏一個決策概念，這樣的老板其實是最不負責任的老板。
解決措施 一個成熟的老板需要一定的經驗積累，也需要和下屬合作的團隊能力，俗話說得好，一個好漢三個幫，具備這兩種實力的人，才能夠實現夢想。
一個成熟的企業僅靠創造奇跡是不夠的，它需要的是一種看似普通卻又持久的發展耐力。因為任何一個成功企業規模的擴大，不僅在於資金的膨脹，更在於企業管理能力、運營模式、企業文化的相應成長。科利華的悲劇在於，它隻有炒作的成功，卻不具備成熟企業的經驗積累，它隻看到了企業對規模的渴求，卻沒有駕馭這種規模的能力。
聰明的老板時刻都在找答案，也往往能很快找到答案。但卻很容易陷入一個誤區——隻顧自己一個人轉換方向，追趕目標。結果，跑著跑著，老板也許發現隻剩自己一個人……下屬在遠遠地冷眼看自己，並沒有跟上來的欲望。
許多老板洋洋得意於下屬對自己的仰慕：“我們怎麽努力都跟不上老板，因為他的思想太先進了。”這樣的讚揚固然說明老板的才智，但也是一個危險信號：如果和老板相比，員工個個都跟不上，執行效果必然會大打折扣——跟老板想法相去甚遠，這對老板和員工都是一件非常痛苦的事情。大量案例證明，老板的指導思想變了，如果不形成企業文化，並統一大部分員工的價值觀，員工就會表麵認同，內心不理解，甚至抵觸，日常工作中的資源空耗在所難免。
在創業階段，老板一個人既是銷售總監，又是生產廠長，還是采購總監……思路跟著形勢調整，自己心裏有數，就不會出問題。但企業規模擴大後，時刻溝通就變成了老板的必修課——他必須告訴手下的人，企業現在的價值取向和以往有什麽不同了，為什麽需要做這樣的改變？對於迅速發展的企業來說，價值觀的統一是至關重要的，換句話說，對於企業文化的改變，要讓員工知其然，也要知其所以然。
非理性的思維方式不僅會影響個人的經濟決策，而且也會影響企業的戰略規劃工作。麥肯錫谘詢公司的全球調查結果凸顯了那些作出成功戰略決策的企業所采取的正確做法，同時也揭示了這些企業在作出戰略決策時存在的缺陷。自從行為經濟學在近30年前初創之日起，它就顛覆了經典經濟學理論的基本前提——認為個人將總是理性地采取行動，以獲得可能的最佳結果。如今，事實已經清楚地表明，個人的反常行為和群體心理可以導致個人和組織的非理性決策，從而造成並不理想的結果。即使是最優化設計的戰略規劃流程，也未必總是會產生最佳決策。麥肯錫谘詢公司最近進行了一項調查，試圖評估企業中最常見的管理偏見出現的頻率和程度。它還特別要求高管們列舉一項所在企業最近作出的、具有明確的滿意或不滿意結果的戰略決策，重點關注各種偏見對戰略決策可能產生的影響。從調查結果可以明顯看出，令人滿意的結果與較少的偏見有關，而這要歸功於充分的討論、對事實的客觀評價，以及對企業能力實事求是的評定。此外，有幾種作出成功決策的清晰途徑也顯而易見。但是，即使在決策獲得了滿意結果的情況下，高管們仍然列舉了所在企業並未完全達到預期結果的幾個領域，例如，使激勵措施與戰略目標保持一致，以及預測競爭對手的反應。另一個值得注意的結果是，無論在調查中描述的特定決策的結果如何，通常作出正確決策的企業對自身執行能力的關注程度都要比其他企業更高。
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