第14章 善決策——乾綱獨斷與優柔寡斷皆不可取(1/5)
開啟AI情感朗讀功能。歡迎大家點擊體驗！
魯迅先生的“拿來主義”思想的精髓是把別人優秀的東西，比如先進的文化、先進的產品拿來後，必須經過消化才能為我所用。可在我國的很多企業裏，許多情況的發生不是此拿來主義，是彼拿來主義，是完全的複製行為。而這種所謂的彼拿來主義就是失敗的，這就給很多企業的形象造成負麵影響。
拿來主義，不顧現實“引進”八成是敗筆
錯誤尋根 單純地依靠技術引進，把市場拱手讓給他人，這隻是一時之策，而不是一個企業發展壯大的好方法。
解決措施 在技術引進時，作為老板一定不能隻看眼前，而要學會做到看10年、20年以後，否則到最後，發現自己不僅沒有從技術上獲利，還獻出了自己的市場。
掃描中國經濟自改革開放以來30年企業的發展路徑，我們很容易發現一種“三段式”的運行軌跡：引進技術—消化吸收—自主開發。可問題就在於，我們總在做第一段，一次又一次引進，而第三段總是遙不可及。結果是深深陷入了“引進—落後—再引進—再落後”的怪圈。
國家統計局發布的統計數據表明，我國工業企業中75%的企業沒有技術開發機構，50%的企業1年都不開展一次創新活動。另據統計，大中型企業的研究開發經費隻占銷售額的0.39%，即使高新技術企業也隻占0.6%。而根據國際經驗，技術研發投入占銷售額比例在1%以下的企業是很難長期生存的，比例為2%左右的企業僅可以簡單維持，隻有比例達到5%的企業才有競爭力。
在很長一段時間裏，我們沉醉在“以市場換技術”的美夢之中。可當我們今天猝然醒來時，發現昨天的天使已經變成了眼前的魔鬼。據權威機構調查，外國企業在計劃進軍中國市場的前幾年，就有計劃、有步驟地向中國知識產權管理部門提交相應的專利申請。一旦他們的產品、技術投放市場，這些專利申請正好對相關產品和技術形成有效保護。從思科起訴華為侵犯專利案、美國一電池公司指控南孚等24家企業侵權案以及影響至今的DVD專利收費案等係列糾紛，無一不在告訴人們，以技術為要素的知識產權已經成為國際貿易競爭的一把利器，中國製造業已進入了一個“多訴之秋”。
有些大企業的員工，自以為自己的公司實力很強，產品在全世界也占有一定的位置，就認為自己所在的企業以及品牌就是世界性質的了。其實不然，有許多企業的員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到自己在局部產品偶然領先西方公司，就認為其企業已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。
在用人問題上，中國企業同樣存在著“拿來主義”的誤區。企業管理上有一個著名的木桶定律：一個沿口不齊的木桶，盛水的多少，不在於木桶上最長的那塊木板，而在於最短的那塊木板。要想提高水桶的整體容量，不是去加長最長的那塊木板，而是要下工夫依次補齊最短的木板。此外，一個木桶能夠裝多少水，不僅取決於每一塊木板的長度，還取決於木板間的結合是否緊密。如果木板間存在縫隙，同樣無法裝滿水，甚至一滴水都沒有。這就是說任何一個組織，可能麵臨的一個共同的問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。例如，企業要想發展必須引進人才，企業這個“木桶”盛水的高度一方麵是決定於“短板”，但是另一方麵就是要看到木板的質量。因此木桶理論最致命的地方就是選擇“木桶”最需要、最適合的木板。
企業引進人才，首先，最重要的步驟就是在於對人才甄別和選擇。企業必須首先確定人才的素質，這個人到底有沒有職業精神，而且他是否存在“道德”上的缺失。想要證明一個人的學曆很簡單，證明一個人的能力也許有點難，但是要驗證一個人的職業道德的確很難，但是這正是我們企業所必須做到的，隻有這樣才能規避以上的風險。其次，就是衡量他們是否認同企業文化，是否能夠真正地接受企業文化，真正融入企業。這就需要企業建立起規範、科學、公平的企業文化考核體係。
木桶理論的成立必須有它的前提，殘損的長板危害往往大於完美的短板，隻有選擇了沒有毛病的長板去加固木桶，木桶的水位才能上升。這則理論背後的啟迪足以給企業家警示：如果企業對於引進人才沒有道德與企業文化的甄別，那麽企業永遠不會得到他們所想要的人才，而且引入了道德缺失或者是對於企業文化沒有認同的人才，當給予他們的權力越大，那麽企業必將遭遇到一場滅頂之災。
過度“溫柔”，“慈母”老板會害死企業
作為一名老板，最不討好的事情就是糾正下屬的行為，尤其是在工作進展不順利時。如果你一方麵想當下屬的好朋友，另一方麵又想當好老板，同時想扮好這兩個角色隻會讓你吃力不討好。
錯誤尋根 溫柔老板到最後要麽就是做不成老板，要麽就是和自己的企業一起死在了“溫柔鄉”中。缺乏魄力的老板是企業中的大忌。
解決措施 在企業發展碰到難題時，作為老板要學會發揮自己的才智，雖然強調尊重員工的意見，但是在千鈞一發的時候，扔掉溫柔、慈愛，拿出魄力才是一位好老板。
人的性格千奇百怪，在這個世界上什麽人都有，如果你是一個老板，而你的團隊裏恰好就有一些不好管理的人，軟硬不吃，你該怎麽辦呢？其實，以柔克剛就是一個很好的方法。任何人的不合作態度都是有原因的，或者是因為待遇太低，或者不公平，或者是工作量的分配不勻，或者是在對員工的各項政策上有所誤解，而這些都是與你這個作決策的管理者有關。也許你不是決策者，而隻是個執行者，那你又應該怎麽麵對下屬的這種不滿情緒呢？也許有的人會說：“不聽指揮的我就辭掉他！”這真的是最好的辦法嗎？要知道一個企業解聘一個員工很容易，如果不是太差的企業招進一個員工也不難，可是要找到一個適合的員工就真的非常難，如果因為這樣的原因失去了一些好的員工，對企業就是相當大的損失，而且會直接影響整個集體的戰鬥力。這時候就需要老板發揮以柔克剛的本領了，首先承認錯誤在自己，讓員工的氣有地方撒，然後再施以緩兵之計，調查清楚事情的原委，再有的放矢，不是很好嗎？但是以柔克剛並不是在任何時候都適合。
有人認為，越平易近人，越和員工打成一片、稱兄道弟的老板溝通得就越好。其實，這種看法是錯誤的。請你回想一下，你是否經常與你的下屬共同出入各種社交場合？你是否對你的某一位知心的下屬無話不談？你的下屬是否當著其他人的麵與你稱兄道弟？如果已經出現了上述幾種情況，那麽危險的信號燈已經亮了，你需要立即采取行動，與你的下屬保持一定的距離，不可太過於親密。
俗話說得好：距離產生美。適度的距離對你是有好處的。即使你再民主，再平易近人，也需要有一定的威嚴。當眾與下屬稱兄道弟隻能降低你的威信，使人覺得你與他的關係已不再是上下級的關係，而是哥們兒了。於是其他下屬也開始對你的命令不當一回事。隱私對於每一個人來說都是必要的和重要的。讓你的下屬過多地了解你的隱私對你來說隻能是一種潛在的危險。你敢肯定他哪天不會把你的秘密公之於眾嗎？你能確定他不會利用你的弱點來打倒你嗎？這實在是太可怕了。你可以是下屬事業上的夥伴，工作上的朋友，但你千萬不要與他成為哥們兒。
如果老板離員工過於遙遠，他就會受到脫離、疏遠員工的指責；但是，如果老板與員工的關係過於親密，會大大降低工作效率。因為離得太近，員工又會視老板為孩子式的老板，也許會失去對老板的尊重。
應該與員工保持多遠的距離，的確是老板應當注意的問題，這個問題也難以處理。不論怎樣，老板都不應該將自己與員工的關係延伸到一些親密的關係之中。而且，老板也不大可能成為員工最親密的朋友，除非他具有一個充當顧問的職業技能；否則，老板就冒著一種很大的風險。每個人的周圍都有一種無形的界限，不可逾越，這是一種私人的生活界限，一種內部思想和感情的界限，他們不願向外麵的人透露。老板應盡量使自己與員工具有某些相同的興趣，但他更應該限製自己的興趣範圍和程度。
在日常工作中，老板往往容易受那些自己喜歡的人的吸引。同樣地，那些喜歡老板的人也容易受到他的吸引。老板在工作中與那些喜歡的人在一起花的時間要更多，相互之間了解得也更多，這種了解也將雙方之間的距離拉得更近。所以，老板要經常提醒自己，防止陷入一種情感的困擾之中。老板要學會認識這種危險的信號，收住自己的腳步。
與員工在工作中靠得太近，還會有其他的危險。老板個人的威信可能大打折扣。一旦老板越過這一界限，會給員工造成這樣一種印象，就是當老板作出一個困難的決定時，他們以為老板會站在他們一邊，如果老板的決定與他們期望的相反，他們會以為他背叛朋友。老板不應該與自己的員工以及上司保持一種過於親密的個人關係，這種友誼會給工作帶來不便。
老板不應卷入員工的愛與恨之中。當老板從自己喜歡的員工麵前走過時，提醒自己，時時詢問自己的動機，避免與員工顯得過於親密。
指手畫腳，外行瞎指揮引起內行不滿
領導一個企業健康發展，專業並非必要條件，外行也能領導內行。但倘若既非內行，又不懂管理，那企業的命運就可想而知了。
錯誤尋根 計劃會上的拍腦袋計劃，決策會上的支支吾吾，都會對老板的威信產生巨大挑戰。
解決措施 老板應該定位於服務者，放下身段為廣大技術人員服務。
中國有句古話“外行領導內行”，當一個項目尤其是工程項目進行到後期，進度或者資源上偏離了計劃，項目內外都會拋來一句“看，又是外行領導內行的結果！”而此言一出，必然暗示著項目團隊內潛在的不穩定因素，或明爭暗鬥，或暗流湧動，項目結尾不歡而散，一片淒涼。有人指出，出現這種情況是由於老板自身定位有問題。老板應該定位於服務者，放下身段為廣大技術人員服務。很難想象一個低聲下氣的老板能帶領團隊使項目成功。況且定位於服務者，就是將自己置身於“行”外了。
也有人觀點鮮明地指出，老板一定要懂技術，能解決項目中的技術難點，以此立威，不由得下麵的人不服，不亦快哉？但是這樣就要求老板上通天文下知地理，還要有超人的精力和超高的效率來處理各種技術問題，協調各方關係，管理各項瑣事等，然而在中國這樣的老板可謂鳳毛麟角。
本章尚未完結,請點擊下一頁繼續閱讀---->>>