第1章 不懂和成本賽跑的企業，永遠也跑不贏(1/5)
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成本降一成，利潤翻一番
成功的企業家會把降低成本看成企業成功之道。
比如，金融帝國花旗銀行的CEO桑迪就是一個壓縮成本的好手，他甚至會對一張紙的浪費暴跳如雷。對於他能看到的每一件可能浪費成本的事情，無論大小，他都要雷厲風行、不顧一切地砍掉。
成本是企業維持簡單再生產的補償尺度，在一定的產品銷量和銷售價格的條件下，產品成本水平的高低不但製約著企業的生存，而且決定著利潤的多少，從而製約著企業擴大再生產的可能性。
當然，企業家應既看到耗費，又重視收入，這是對成本性質完整的理解。在商品生產條件下，耗費和收入是對立統一的。任何耗費總是個別廠家的事，而收入則是整個社會的標準。
因為一袋洗衣粉不可能賣到一架飛機的價格。耗費的大小決定著利潤的大小，這就迫使商品生產者不得不重視成本，努力加強管理，力求以較少的耗費來獲取最大限度的利潤。
我們習慣把1看作利潤，9看作成本，10看成收入。10-9--003d1，收入-成本--003d利潤，這就是企業的管理公式，這就是企業管理者必須高度管理的數字。
數字1是利潤，是1成，也就是10%，為什麽隻有10%，全世界500強企業平均利潤隻有11%~15%，說明我們企業的利潤真的來之不易。
成功的企業家都會這樣想，對企業而言，開源和節流同樣重要，很多決策都要謹慎，每一次開支都要當成投資，以數字考核並衡量一切。節約和公司的製度緊密相連；當節約成為公司製度的一部分，成為公司的企業文化，執行就是必然。企業家每天必須聚焦的數字就是10-9--003d1，增10降9。企業管理必須是數字管理而不是語文管理。
事前控製比事後算賬更重要
降低成本應當做好事前控製，而不是事後算賬。因為企業最大的成本是投資成本。固定成本看起來是不可變，實際上是相對的，在形成之前完全可以控製。事前的成本控製，即在經營活動之前，為確保事前的成本得到控製而建立起來的成本控製製度。要把降低成本的大文章做在前麵，從源頭抓起，從建設項目立項、製訂設備采購計劃開始。根據需要確定項目規模、設備水平。要牢牢樹立任何成本都是可控的觀念。在企業裏廣泛開展節約活動是非常必要的，既降低了成本，又培養了職工的節儉精神。但僅此還不夠，更重要的是企業領導者要高度重視事前控製，把住“病從口入”關，用大手筆做好節約的大文章。
在事前進行的預防性成本控製，首先要根據成本習性把企業的全部成本分為可變成本和固定成本兩大類，然後根據不同類型的成本采用不同的成本控製製度進行限製、監督和調節。在實務中，對於變動成本通常通過編製彈性預算進行事前控製。對於固定成本，在實際工作中可按酌量性固定成本和約束性固定成本分別進行事前控製。
對於一些業務宣傳費、培訓費等伸縮性較大的成本，可由企業管理者根據不同時期的財力負擔能力確定其開支金額的大小，對於這類成本的事前控製，主要是通過分項目，事先製定一個固定預算，確定一個總金額，作為事前控製的依據，或是通過編製零基預算的方法來加強事前的成本控製，從而增加企業利潤。
而對於折舊費、水電費等可約束性的成本，企業管理者的決策行動一般不能改變其數額。因此，對於它們的事前控製，主要應放在它們未確定之前進行，對約束性固定成本中的資本性支出，可根據支出預算中的數據，分項目製定固定預算，作為事前控製的依據。如企業計劃在預算期內購置新設備，就要按此項目分別編製與此有關的固定費用預算，如折舊費、保險費、財產稅、水電費等，作為今後控製實際發生數的標準，其他非資本性支出的約束性固定成本，可采用編製零基預算的方法加強事前的成本控製。
管理者必須抓住的幾個重要指標
管理者看懂了資產負債表、利潤表和現金流量表等三張表以後，如果再牢牢抓住下麵幾個指標，那麽工作就會井井有條，毫厘難逃。
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