第1章 不懂和成本賽跑的企業，永遠也跑不贏(2/5)
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1. 利潤
企業應該先弄清楚“營收”、“毛利”、“淨利”這三個名詞，免得被數字給牽著鼻子走。相反地，有些企業常是自愚愚人地對外大肆宣傳營收（實際收入的金額），但對毛利乃至最重要的淨利（真正賺的錢）卻是避而不談。
2. 現金
很多驕傲的企業家都不是因為銷售問題而出現狀況，而是花錢沒有控製，不知賬上有多少現金，現金流一旦被阻斷，隨時都有可能被一刀斃命。
3. 損益平衡點
隨時掌握公司的損益平衡分析，了解月營業收入要多少才能收支平衡，心中隨時有數，便無須等到財務報表出來才知有沒有賺錢。
4. 庫存
為了維持一定的營運活動，大部分的企業或多或少都有存貨，但要適當。存貨是要成本的，多一天存貨，就多一天現金支出。但若抓得太緊，不僅原物料與生產無法正常銜接，更糟的是客戶可能就一去不複返了。
5. 訂單和退貨記錄
企業訂單若未及時處理，誤了交期，恐得麵臨賠償的問題。盯緊訂單才能實踐營收；有了訂單，卻頻遭退貨，表明質量管理有問題，不隻造成損失，長此下去必將聲名掃地，淡出市場。
6. 員工數
企業組織常在不知不覺中變大，但收益和利潤增長未見得成正比。有些經理階層常以直接管理的人數多寡作為自己在組織裏重要性的依據，如此“大頭病”換得的是人事費用隻上不下。
7. 產品銷售量
市場占有率與產品調價關係是否得到有效及時掌控；如果企業家隻看營收報表，這中間勢必潛藏很多漏洞。例如，某公司雖然營業額不斷提高，但銷售量卻在下跌，市場占有率在萎縮。營收之所以增長，是因為產品調整價格的關係。因此，企業家還要定期查看銷售量，才能如實掌握公司業務狀況，盯緊利潤。
實施全員成本控製
在一個企業中，各個部門、每個員工都是成本控製者，又都是利益創造者。成本管理不單純是核算部門的事情，而是企業所有人員的職責，必須逐步實現成本管理由財務部門控製向全員控製的轉變。要讓團隊的所有人明確：不能隻追求局部的利益，而是要追求整個組織全局的利益。
企業管理者需要在企業樹立全員成本觀念。
R公司是一家減價會員店，不斷削減成本是該公司一貫奉行的原則和理念。該公司削減了中間商、售貨員和多餘的包裝處理，這其實就是一個潛在的贏利大倉庫。如果有哪一個顧客購買了很大批量的貨物，那麽該顧客就能從它這裏得到很實惠的折扣價。這樣一來，一個多贏的局麵就在該公司、顧客與供應商之間形成了。
因為減少了產品的包裝，從而給供應商減輕了很多負擔，也少了很多沒有必要的麻煩，這樣就使產品的價格大大降低了。如果供應商拒絕，就不購進其貨物。因此，顧客在購買過程中始終有一種發現的喜悅。可能需要的並不總是有貨，不過一旦有貨，就非常劃算。這種方式運作良好，使該公司根本沒有存貨費用。商品如果沒有接著訂貨，一般幾個星期就銷售一空。
每當進駐一個市場，該公司就會將大量的會員卡銷售給消費者和未來的顧客，銷售會員卡所得來的這筆資金可以先用來支付會員店的建設費用。更有甚者，直到公司將早期投資2 500美元的人們都變成億萬富翁之後的今天，該公司的年報依然是用一般複印機打出來的。總經理在辦公室還保留著他學生時期用的書架：用磚頭架著兩塊木板。
隻要你有機會降低成本，就不要錯過這次機會，不但不讓你自己錯過，也要讓你的員工不要錯過。任何降低成本的措施都非常重要，隻有將成本降到最低，出售的產品才最具有競爭力。因此，每一個企業都應該培養全員成本意識，每個員工都應該擁有清楚的“成本意識”概念，包括降低經手的各項材料成本、人工成本、製造費用、營銷費用等。
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