毛澤東要求紅軍指揮員成為勇敢而明智的英雄，不許可任何一個紅軍指揮員變成亂撞亂碰的魯莽家。在做出決戰指揮時，做出戰略決策時，將“保存自己，消滅敵人”辯證地結合起來，通過冷靜的分析詳細的調查，將保存實力各個擊破當做一個過程的兩個階段，完整地統一起來。企業在經營過程中特別是逐漸做大做強的發展型企業也經常遇到類似的問題，如兼並與反兼並，如何才能將“反兼並”與“兼並”有機結合起來，既能做到不盲目“兼並”，又能做到有效的“反兼並”，成為企業發展過程中麵臨的關鍵環節，把握好了能更好的壯大自己，把握不好全軍覆滅委身於人。
一、海爾“巨無霸”誕生記
1988年至1997年的九年內，海爾集團兼並了青島電鍍廠、空調器廠、冷櫃廠、紅星電器廠、武漢希島公司等15家企業。1997年是海爾在國內的兼並年，一年內，先後兼並了廣東、貴州、安徽等省的6家企業。通過一係列兼並和收購，海爾盤活了近20億元的存量資產，初步完成了集團的產業布局和區域布局，取得了明顯的經濟效益。市場經濟條件下，企業兼並是風險很大的資本動作，海爾人經過多年摸索，已總結形成了一套充分利用自身優勢，以無形資產盤活有形資產，以海爾管理、文化模式救活虧損企業的兼並謀略，在曆次兼並中，屢試屢成。
輸入管理模式，催醒“休克魚”。海爾選擇的兼並目標很有特點：主要選擇技術、設備、人才素質均優良，隻是管理不善，處於休克虧損狀態的企業，海爾人稱之為“吃休克魚”。海爾選擇“休克魚”是基於兩個考慮：體製不順使效益不好的企業；資金匱乏使優勢企業無力發揮作用。順德海爾電器有限公司是海爾1997年實施低成本擴張的成功之作，被購並的順德愛德洗衣機廠符合海爾“吃休克魚”的兼並策略。該公司硬件設施良好，因管理不善造成企業停產一年多。合資後，海爾集團洗衣機本部僅派去了三名管理幹部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業文化及雄厚的科研開發能力。六周後，新公司第一台洗衣機誕生，隨後大批高質量的洗衣機走下生產線，曾目睹“深圳速度”的順德人不得不驚歎海爾的“海爾速度”。
品牌運作，低成本快速擴張。1997年，“海爾”的品牌價值達118億元，居全國十大馳名商標第三位，是“中國最有價值的家電名牌”。“海爾”旗下，已形成了冰箱、空調、冷櫃、洗衣機等係列產業，“海爾”係數的增值作用愈來愈明顯。聰明的海爾決策者們認識到，此時，依托“海爾”品牌，實行資本運營，發揮“海爾”係數的增值作用，正是大好時機，經過認真的市場調研，海爾利用品牌入股等方式，先後低成本收購了紅星電器廠、武漢希島公司。1997年一係列的兼並，更是毫不例外地借助品牌運作，在硬件上沒花一分錢，對被兼並的企業進行控股。其中，對合肥黃山電視機廠，實現零成本收購，百分之百控股。如海爾控股的杭州海爾電器有限公司生產的海爾彩電，麵市僅三個月便躋身電視機類“98購物首選品牌”前三強行列。貴州海爾電器有限公司從1997年9月初開始試運行三個月，就實現兩個突破：首批產品出口美國；專門為適應西南地區多雨潮濕氣候設計的小王子178升冰箱一上市便受到消費者歡迎，上市僅三天即預售多達100台。充分利用“海爾”品牌優勢，擴大了海爾產品的市場份額，降低了海爾擴張的成本。
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