戰爭指揮要照顧全局，把握關鍵。經營企業也需要在正確的戰略決策的前提下，在實施的過程中，關注各個階段各種環節之間有序銜接，平穩過渡，對於可能或正在影響整個戰略決策實施的環節或內容一定要給予十二分的關注和慎重處理，目的就是使整體發展不要偏離戰略決策方向，組成整體的每個內容也不能忽視，尤其是關係到整個大局的核心環節，更應引起執行者的高度重視。從橫向看，就一般意義上講資金、技術、原材料、人才以及相關的產業政策是核心環節，需要我們在關注“全局”的情況下，兼顧“關節”。
一、順馳“五個蓋子蓋十口鍋”的神話
孫宏斌50萬元借款起家的順馳公司涉足房地產業，短短幾年時間已在業界風生水起。
2003年起，順馳吹響了全國擴張的號角。從2003年到2006年年初，順馳一直突飛猛進，在全國範圍內瘋狂圈地。在北京大興區黃村，它出價9.05億元拿地600畝；在石家莊，它擊敗當地最大的房地產公司卓達地產，出價5.97億元拿地300畝；在蘇州工業園區，它擊敗萬科，出價27.3億元拿地1300畝。截止到2006年9月，順馳在全國16個地區共擁有42個項目。
從2003年順馳開始全國擴張，孫宏斌定的目標仿佛都直指行業老大萬科。當萬科宣布在十年內要實現年銷售額1000億元的計劃時，孫宏斌放言，順馳當年的銷售額便突破100億元，三至五年內年銷售額突破1000億元。
在各個地區，順馳成了行業規則的破壞者，同業者惡評如潮。萬科集團董事長王石曾毫不客氣地說：“順馳與萬科根本不能同日而語。這種黑馬其實是一種破壞行業競爭規則的‘害群之馬’。”被搶了地的卓達地產總裁楊卓舒認為順馳“製造了泡沫，破壞了市場”。但孫宏斌並不在意，他本來就是一個叛逆者。
孫宏斌甚至獨創了一套用“五個蓋子蓋十口鍋”的開發模式，高價拿地，拖延地價款，迅速開盤，迅速回款的資金鏈高速運轉方式。然而看似完美的資金鏈，在實際操作中卻不堪一擊。環環相扣，隻要其中一環出現問題，多米諾骨牌就會傾倒。
2005年下半年，順馳（中國）的資金鏈已經漏洞百出。海外上市和引資摩根士丹利均告失敗。次年3月，孫宏斌重回順馳（中國），試圖力挽狂瀾。
但順馳（中國）在天津的多個項目曾出現停工，銀行也不再放貸，綿延千裏的資金鏈終於一朝斷裂，順馳“五個蓋子蓋十口鍋”的神話徹底破滅。
二、幸福鋼琴：不幸源自過度“興奮”
“幸福”鋼琴廠在1994年底，從破產的陰影下走向扭虧為盈的光明大道，可謂是“死而複生”，種種跡象表明企業開始向全麵複蘇的大好局麵轉變。但就在此時，潛在的危機爆發了，許多消費者和經銷商要求歸還五年前鋼琴的錢，一時間鋼琴廠陷入混亂，每天索取還本資金的人排成長隊，還有許多消費者投訴到各地的“消費者協會”，有的甚至告到法院，據統計索要的返還資金高達2000萬元。工廠領導者每天應付消費者、消協、法院，沒有過多的精力抓生產，生產開始混亂，工人出現暴躁情緒，工廠再次麵臨生存的危機，到底是哪個環節什麽地方出現問題而導致全麵的危機呢？
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