毛澤東用小米加步槍戰勝了飛機加坦克的蔣介石，戰勝了武裝到牙齒的日本侵略者，戰勝了擁有原子彈和導彈等先進武器裝備的美帝國主義侵略者，用鐵的事實證明了：“戰爭勝利的決定因素是人而不是物。”人是推動社會進步的核心力量。今天，先進的科學的管理決策要有人提出有人實施；先進的科學設備，要有人發明有人製造；豐富的自然資源，要有人去開發去利用。管理、設備、資源是產生財富的源泉，而源泉的挖掘者隻能是人而不是物。以人為本越來越被大多數企業管理者接受，它已經超越用人的實際過程，上升到戰略管理的地位。
一、海信“人本海信”
海信電器公司之所以在海內外享有盛譽，占有足額的消費市場，與企業三大資源密切相關：一是人力資源；二是經濟資源；三是信息資源。其中，人力資源被海信認為是第一大資源。一個成功的企業，首先生產的應該是人，其次才是產品。
就是這種“生產人”的理論給海信賦予這樣一種文化：把人當做主體，把人當做目的，一切以人為中心。海信的“敬人、敬業、創新、高效”企業精神中，“敬人”作為海信企業文化的核心，反映了海信集團的仁愛思想和人本主義。“敬人”對內表現為尊重員工的人格與尊嚴，尊重員工創造的價值，提倡公平競爭，不斷賦予員工有挑戰性的工作目標和廣闊的發展空間，達到企業和員工的雙贏；“敬人”對外表現為尊重外部公眾的需求和經濟利益，在研發上真正投入、設計上人性至上、製造上精益求精、服務上誠心誠意、宣傳上實事求是。基於這些認識，海信集團逐漸變為以人力戰略為導向的“人本海信”。
企業逐漸確立了“五個人”的“人本海信”觀：即求人、用人、育人、晉人與留人。
二、海爾“賽馬不相馬”
海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機製，並維持健康持久的運行。這種人才機製應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質；每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，適應市場的需要。在這樣的思路指導下，海爾建立了係列的賽馬規則，包括三工並存、動態轉換製度；在位監控製度；屆滿輪流製度。
具體講：三工轉換。三工，即在全員合同製基礎上把員工的身份分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據工作態度和效果，三種身份之間可以進行動態轉化。三工轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工製度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優秀員工，同時也意味著有的員工隻要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。
在位監控。海爾提出兩個內容：一是幹部主觀上要能夠自我控製，自我約束，有自律意識。二是作為集團要建立控製體係，控製工作方向、工作目標，避免犯方向性錯誤；控製財務，避免違法違紀。任何在職人員都要接受三種監督，即自檢（自我約束和監督）、互檢（所在團隊或班組內互相約束和監督）、專檢（業績考核部門的監督）。
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