品牌差異化最關鍵的就是做出個性。在最新的廣告中，李寧著力塑造的是一種既有時尚國際感覺，又有東方文化內涵的品牌韻味，比如在廣告中加入墨汁、功夫等中國元素。

    三、郭士納：對“不”說不

    1993年3月，郭士納剛剛接手IBM時，虧損高達160億美元，比這嚴重的還有：

    “不文化”。IBM公司的這種文化的一個最突出的表現就是它的不讚同製度。當IBM的員工或組織不同意他們的同事的觀點時，他們就會宣布他們將不讚同。直接導致關鍵性決策被嚴重延誤，出現資源閑置和浪費嚴重、個人恩怨加重、各個部門都各自為政的局麵，每個人隻機械地關注自己的工作流程，大量的工作被置於危險境地或者被條塊分割。

    “官僚機構”。在IBM的文化中，各個部門之間充滿了各種各樣的矛盾：互相傾軋、互相隱瞞以及互相爭奪地盤等，IBM管理層的工作人員不是去幫助各個部門間實現協調，而是操縱著各個部門間的紛爭和保護各自的勢力範圍。

    “高福利低差別工資製度”。IBM公司各種人員工資待遇差別很小，但強調福利。IBM是一個非常具有家長式管理作風的機構，公司慷慨地為員工提供了各種形式的福利待遇。

    針對上述問題，郭士納對IBM的變革從公司戰略、文化和工資待遇幾個方麵展開：

    從生產硬件到提供服務。從傳統的產品延伸服務向強調客戶需要的服務轉變。服務範圍包括：建構係統、確定設備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務。

    實施電子商務戰略。為了重新整合公司資源，鼓舞公司士氣，製訂了基於自身資源、振奮人心的電子商務戰略。把它融入到所有的業務領域中去，融入廣告、產品規劃、研究計劃以及客戶會議中，貫穿在交往和運營之中——從個人電子郵件、廣播係統以及市政廳訪問活動，到內部轉型衡量方式。

    建立公司新文化。為了徹底改變IBM的“不文化”，郭士納用三個詞概括了IBM需要重新建立的公司文化，即力爭取勝、快速執行和團隊精神。力爭取勝：在新IBM中，那些缺乏競爭熱情的人將找不到他們的適合位置；快速執行：不做完善主義者，錯失市場良機，而做快速而有效的做事的人；團隊精神：使IBM組成一個團隊進行運轉。

    製定新的工資待遇政策，引進了浮動工資製。在浮動工資製下，如果公司能夠成功地扭轉乾坤，那麽公司的每一個員工都會從中獲得獎金回報。在以後的6年中，IBM向全球的員工發放了97億美元的獎金，廢除了原福利製度。

    郭士納變革管理的結果是使IBM重振雄風，完成了從笨拙的恐龍到跳舞的大象這一曆史性的轉變，而郭士納本人也因為對IBM的成功變革被《商業周刊》評為2001年全球25位最佳經理人排名榜的第一名。

    四、西門子：綠燈存，紅燈亡

    2005年1月，柯菲德從馮必樂（Heinrich V。Pierer）手中接過權杖，出任西門子集團CEO。馮必樂是德國企業界的常青樹，擔任西門子CEO長達12年之久，隱退後仍繼續擔任西門子監事會主席。

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