傳統的科層製、封閉式的組織體係極大地製約了人才的發揮，逐漸使組織僵化，難以快速應對市場變化。
生態文明時代需要扁平化、開放靈動的生態化組織轉變。所以，生態企業轉型要優化組織機製，釋放生產力。通過組織市場化、自由化變革，強調放權及獨立，凸顯扁平化和開放性的特點；通過責權利下放的方式激活組織單元活力，優化成“標準化運營＋個性化創新”的組合和“基於市場經濟基因下的內部協同”。
在運行中，我們發現生態化組織具有較強的價值輸出能力和資源整合能力，善於聚攏內外相關資源，共同為各組織單元提供服務，同時係統內各組織單元之間相互扶持或合作，有效地激發係統自身、組織單元及個體活力，不斷擴大係統規模和影響力。
生態轉型通常難以一蹴而就，需要經曆塑造總部價值、構建組織單元和設計內部組織機製這三大關鍵環節。通過這樣的層層推演完成不斷遞進的係統變革，真正演化為具有“生態形態的組織”。
３.２.１打造智慧型總部
生態型企業的總部定位為各組織單元的背後支撐。能否持續地為各組織單元輸出價值並吸引新的組織單元加入，核心在於總部價值的打造，即清晰地回答“為組織單元輸出哪些價值亮點”以及“如何輸出這些價值亮點”的關鍵問題。
需要明確的是，在轉型中，總部功能將逐步由管控型轉變為服務型，抓大放小並依托各組織單元不斷積累和沉澱數據、知識進而轉化為數據及知識資源，引出“智慧型總部”的精確定位。
智慧型總部在塑造中需要集中輸出以下核心價值，如企業文化塑造、企業戰略引導、資本規劃與運作、品牌建設與傳播、市場動態研究、市場業務開發、客戶關係維護、行業資源整合與對接、業務和管理標準化、信息係統服務支持、銷售管理服務（技術支持等）、知識案例庫、資金支持、財務管理服務以及人才招聘與培訓等。
在價值輸送的過程中，為了提高效率或者跟上時代的變化，可以考慮嫁接雲計算、移動互聯等技術創新力量，尋找外部谘詢機構、行業內“意見領袖”等“外腦”，資本市場雄厚的資金支持等多種方式來實現，不斷刷新總部的“智慧指數”。
３.２.２構建組織業務單元
在總部價值定位清晰與職能分工明確的背景下，將劃小組織業務單元，依據行業屬性不同，每個經營單元３～５０人不等。同時，對每個業務經營單元的組織和領導者冠以“合夥人”之稱，以合夥人為軸心，利用總部資源對接、挖掘、整合市場；對內管理團隊成員，賦予團隊成員與能力、興趣等核心要素相匹配的責權利體係。這種小而美的組織狀態擺脫了傳統固化的雇傭關係及層級關係，更多的是一種由共同價值觀和目標驅動的契約關係、平等的合作關係。
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